10

МЕТОДИЧНІ МАТЕРІАЛИ
ДО ПРАКТИЧНОЇ ТА САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ
з дисципліни „HR менеджмент сфери гостинності”

САМОСТІЙНА РОБОТА СТУДЕНТІВ
ТА ПІДГОТОВКА ДО ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ

Семінарське заняття – це різновид аудиторної роботи студентів під безпосереднім керівництвом викладача. Заняття проводиться у вигляді традиційних відповідей студентів на поставлені викладачем запитання, реферативних доповідей, дискусій, звітування про виконання домашніх завдань, розв’язування тестів, практичних (ситуаційних) завдань  тощо.
Основна мета семінарського заняття – збагачення та закріплення набутих студентами знань, формування у них практичних навичок у вирішенні проблем у сфері праці, уміння вести дискусії, аргументувати свої думки, працювати єдиною командою тощо.
Підготовка реферативного виступу чи доповіді передбачає:
1. Вивчення та аналіз літературних джерел (з обов’язковим зазначенням назви джерела, автора, року видання тощо).
2. З’ясування та тлумачення сутності питання, що розглядається.
3. Виявлення проблем та чинників, що їх спричинили.
4. Визначення шляхів вирішення зазначених проблем.
На реферативні повідомлення та доповіді відводиться 10 хв., основні виступи – 5 хв., додаткові – 2 хв.
Форми роботи на семінарських заняттях:
– відповіді на запитання викладача;
– розв’язання тестів, практичних (ситуаційних) завдань ;
– складання тестів, кросвордів;
– заслуховування та обговорення рефератів чи доповідей.
В цілому для активізації навчально-пізнавальної діяльності студентів застосовуються такі навчальні технології:
– проблемні лекції;
– робота в малих групах;
– мозкові атаки;
– кейс-метод;
– презентації;
– рольові та аудиторні ігри;
– банки візуального супроводження тощо.
Самостійна робота студентів є одним із видів позааудиторного навчання у вільний від обов’язкових навчальних занять час. Навчання здійснюється під методичним керівництвом викладача, але без його безпосередньої присутності.
Метою самостійної роботи є засвоєння матеріалу, що не розглядається під час лекції та формування потреби постійного збагачення своїх професійних знань, уміння працювати з літературою та орієнтуватися в інформаційному світі.
Об’єми самостійної роботи студентів визначаються навчальною програмою і становлять від 1/3 до 2/3 загального обсягу часу, відведеного на вивчення зазначеного курсу.
Самостійна робота студента здійснюється за формами:
– опрацювання лекційного матеріалу;
– вивчення окремих питань чи цілих тем (що не розглядалися викладачем на лекціях) за підручником, нормативними документами чи іншими літературними джерелами;
– виконання домашніх практичних завдань (розробка блок-схем, тестів, кросвордів, розв’язування вже готових тестів та кросвордів), аналіз конкретної ситуації та підготовка аналітичної записки.
Одним із видів самостійної роботи студентів є виконання індивідуальних завдань, що сприяє формуванню творчих здібностей, та має на меті узагальнення, закріплення, поглиблення та застосування на практиці знань, одержаних в процесі навчання. До індивідуальних завдань відносяться:
– написання рефератів, есе;
– складання конспектів-схем;
– аналіз виробничих ситуацій;
– підготовка до колоквіуму тощо.
Виконання індивідуальної наукової роботи студентами передбачає написання реферату (ессе). Дата подання реферату та його презентація визначається викладачем. Для написання реферату кожен студент обирає одну тему. Якщо реферат підготовлено на рівні есе, тобто він містить елементи самостійного наукового дослідження, то студенту викладач може нарахувати додатково 5 балів преміальних.
Реферат є обов’язковою частиною самостійної роботи студента над навчальною дисципліною „Менеджмент персоналу”. Титульний аркуш реферату повинен мати такий зміст:
– назва університету;
– назва факультету;
– назва кафедри;
– назва навчальної дисципліни;
– тема реферату;
– прізвище, ініціали студента, курс, номер академічної групи;
– дата подання реферату викладачеві на перевірку (день, місяць, рік).
За титульним аркушем слідує детальний план реферату, в якому треба виділити вступ, три – п’ять підрозділів основного змісту, висновки та список використаної літератури.
Реферат оцінюється за критеріями:
– самостійності виконання;
– логічності та деталізації плану;
– повноти й глибини розкриття теми;
– наявності ілюстрацій (таблиці, рисунки, схеми тощо);
– кількості використаних джерел (не менше п’яти);
– використання цифрової інформації та відображення практичного досвіду;
– наявність конкретних пропозицій і прогнозів з обов’язковим посиланням на використані літературні джерела;
– якості оформлення.
Підготовка якісного реферату є обов’язковою умовою отримання студентом позитивної підсумкової оцінки з даної навчальної дисципліни.

Модуль 1. Теоретичні та методологічні засади HR менеджменту 

Тема 1. Методологія HR менеджменту 

1. Сутність, значення та зміст менеджменту персоналу. Провідні цілі менеджменту персоналу.
2. Лінійні і функціональні керівники та їх роль в менеджменті персоналу. 
3. Продукт (результат) менеджменту персоналу. 
4. Зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації. 
5. Методи менеджменту персоналу. 
6. Стратегія і політика менеджменту персоналу. 

Завдання 1.1. Політика управління персоналом організації «N» має таке формулювання:
-	політика набору, відбору і розстановки кадрів: набір кадрів здійснюється з фахівців, які мають профільну освіту, одержану у вищих навчальних закладах; відбір кадрів здійснюється за діловими якостями; розстановка кадрів здійснюється з резерву кадрів на просування по службі;
-	політика профорієнтації, адаптації і підвищення кваліфікації кадрів: підвищення кваліфікації кожного працівника здійснюється у плановому порядку, не рідше одного разу щоп’ять років за рахунок працівника;
-	політика зайнятості: організація надає перевагу молодим працівникам; працівники звільняються з роботи при досягненні ними пенсійного віку, незалежно від займаних посад;
-	політика управління службовим зростанням: у разі появи вакансій перевага у просуванні надається працівникам організації; на просування по службі не можуть розраховувати особи, які мали раніше адміністративні покарання;
-	політика стимулювання: розміри оплати праці окремих працівників та їх груп є комерційною таємницею організації;
-	соціальна політика: постійне вдосконалення соціальної інфраструктури; формування позитивного соціально-психологічного клімату в первинних трудових колективах.
Проаналізуйте кадрову політику організації за такими критеріями:
а)	повнота охоплення змісту роботи з персоналом;
б) зміст окремих розділів кадрової політики;
в)	мотиваційна сила впливу кадрової політики на працівників організації і тих, хто міг би в ній працевлаштуватися;
г)	відповідність кадрової політики чинному трудовому законодавству України.

Завдання 1.2. Як відомо зі світової практики, в менеджменті персоналу сформувалися дві основні школи (концепції) – американська і японська. У своїй основі ці школи мають чітко визначені підходи до роботи з персоналом (див. табл.1.1), а саме: принципи організації діяльності, спрямованість, середовище, розподіл функцій (обов’язків), системи заохочення тощо.
Таблиця 1.1
Підходи до менеджменту персоналу організації
Критерії організації роботи	Японський
підхід	Американській
підхід	Європейській
підхід	
Основа організації 	Гармонія 	Ефективність 	Творчість 	
Ставлення до роботи 	Головне – це виконання обов’язків 	Головне – це реалізація завдань 	Головне – це досягнення результату 	
Конкуренція 	Практично відсутня 	Значна 	Відчутна 	
Гарантії зайнятості для працівника 	Високі (по життєвий найом) 	Низькі 	Вагомі 	
Делегування влади 	Знизу вверх 	Зверху вниз 	Розвинуті горизонтальні 	
Відносини з підлеглими 	Сімейні 	Формальні 	Стримані 	
Методи найму 	Після завершення навчання 	За діловими якостями 	Відданість справі 	
Оплата праці 	Залежно від стажу 	Залежно від результату 	Залежно від заслуг 	
Останнім часом серйозні зрушення економічного та політичного характеру відбулися у західній Європі. Як відомо, у європейському співтоваристві переваги надаються принципам демократичного підходу, більш послідовному врахуванню інтересів працівників та дотриманню курсу соціальної справедливості. Тож є підстави стверджувати про наявність суто європейської моделі менеджменту персоналу, якій притаманна певна специфіка.
Кожна з вказаних шкіл підтвердила протягом тривалого часу своє право на існування значними здобутками своїх країн в економічній сфері. Але серед фахівців до сьогодні точаться суперечки щодо доцільності переносу досвіду застосування цих моделей на національні економіки. 
За наступними питаннями підготуйтеся до обговорення даної проблеми в аудиторії.
1) Ознайомтеся з особливостями домінуючих за кордоном шкіл управління персоналом:
-	надайте оцінку значущості кожного критерію організації роботи з точки зору забезпечення надійної та стабільної діяльності організації;
-	за встановленими критеріями складіть своє особисте ставлення до існуючих систем організації роботи з менеджменту персоналу;
-	визначить позитивні та негативні (на ваш погляд) моменти кожної з описаних у табл. 1.1 концепцій менеджменту персоналу.
2) На підставі критеріїв, наведених у табл. 1.1 обґрунтуйте, у чому полягає специфіка вітчизняного підходу до менеджменту персоналу та опишіть основні риси такого підходу за тими ж критеріями. 
3) Порівняйте принципи американської, японської та західноєвропейської моделі менеджменту персоналу. Проаналізуйте їх взаємозв’язок із принципами  сучасного менеджменту. 
Сформулювати принципи, притаманні вітчизняній системі організації роботи з персоналом.
Аудиторна робота у міні-групах. Робота у міні-групах спрямована на узгодження різних поглядів на обговорювані питання. Результатом роботи міні-групи є узгоджена відповідь на кожне поставлене завдання. Міні-група презентує узгоджені відповіді для колективного обговорення.

Тема 2. Персонал організації як об’єкт менеджменту

1. Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту. 
2. Особливості та роль персоналу в досягненні конкурентоспроможності сучасних організацій.
3. «Індивід», «Особистість». Характеристики особистості. Спрямованість і здібності особистості. Сприйняття як основа поведінки людини. 
4. Зовнішні фактори, що впливають на поведінку особистості (коло спілкування, роль, статус). Типи поведінки людей в організації: незалежний, нейтральний, залежний.
5. Трудовий колектив в контексті менеджменту персоналу. Етапи розвитку колективу. «Колектив», «група», «команда».
6. Суть та стадії згуртованості колективу. Особливості управління персоналом на етапах розвитку колективу. 
7. Роль комунікацій в управлінні персоналом. 
8. Персонал організації: чисельність персоналу (планова, спискова або фактична, явочна), структура персоналу. 

Завдання 2.1. Сформулюйте перелік відмінностей між поняттями «команда», «група», «трудовий колектив». Що об’єднує ці поняття? Сформулюйте і запишіть умови формування згуртованої команди в табл. 2.1. 
Таблиця 2.1
Умови формування згуртованої команди 
Формуванню команди сприяє 	Формуванню команди перешкоджає 	

Завдання 2.2. У трудовому колективі є неформальні групи, сформовані на основі лідерства. Запропонуйте способи взаємодії формального лідера (керівника) з ними для досягнення цілей організації. 

Завдання 2.3. На рисунку 2.1 наведено ієрархію комунікацій між членами колективу всередині організації. У таблиці 2.2 наведені характеристики, що визначають ефективність комунікацій між членами колективу організації. 

Результат діяльності групи 

Залежить від

Залежить від

Залежить від

Рис. 2.1. Ефективність комунікацій в організації

Спираючись на послідовність формування ефективності комунікацій, занесіть ці твердження у незаповнені прямокутники рис. 2.1 та обґрунтуйте Ваше рішення.
Таблиця 2.2
Характеристики ефективності комунікацій в організації
Ефективність комунікацій на кожному рівні управління організацією залежить від:	- задоволення особистих потреб і виконання очікувань, пов’язаних з належністю до групи;	
	- належності до групи;	
	- сили групової згуртованості;	
	- внутрігрупових комунікацій;	
	- ставлення керівництва до думок, які не узгоджуються з поглядами керівництва;	
	- групової дисципліни і групової моралі;	
	- внутрігрупових емоцій.	
Завдання 2.4. Розгляньте конкретну ситуацію та виконайте наведені нижче завдання:
1.	Розробіть сценарій знайомства новопризначеного директора з керівним складом підприємства.
2.	Опишіть стратегію розмови новопризначеного директора з керівником відділу кадрів (цілі, запит на кадрову інформацію, способи залучення на свій бік).
3.	Сформулюйте основні принципи політики менеджменту персоналу в цій організації. 
Андрій Д. призначений генеральним директором машинобудівного заводу з виготовлення двигунів для великовантажних автомобілів. Андрієві 42 роки, він має вищу технічну освіту, пройшов спеціальну підготовку у сфері антикризового управління. 
До призначення на посаду декілька разів відвідував підприємство разом з керівниками територіального агентства з банкрутства, зустрічався з його окремими керівниками та достатньо детально знайомився з існуючою документацією підприємства. Після рішення арбітражного суду про приватизацію підприємства колишній директор заводу пішов у відпустку, щоб потім вийти на пенсію за віком. 
Середній вік управлінського персоналу заводу становить 55 років. Андрій вважає, що оскільки з колишнім керівником їх пов’язують тривалі роки спільної роботи та, можливо, дружні стосунки, вони можуть поставитися до нього не досить доброзичливо. Крім того, один з лідерів попереднього складу керівництва – головний інженер – висував свою кандидатуру на посаду генерального директора, але не пройшов за конкурсом. 
З молодих перспективних керівників можна відзначити заступника з маркетингу – спеціаліста у сфері реклами, який працював на підприємстві чотири місяці і намагався знайти для нього можливості збуту двигунів, а також начальник відділу зовнішньоекономічних зв’язків (40 років), яка має широкі контакти з підприємствами-суміжниками.
Керівник відділу кадрів (50 років), педагог за освітою, працює на підприємстві два роки, пройшла короткострокові курси з перепідготовки, має гарні стосунки як з керівниками, так і з робітниками. Вона вболіває за підприємство і з надією дивиться на нового керівника. 
Андрій розуміє, що успіх перших місяців роботи здебільшого залежатиме від авторитету, якій він зможе здобути в управлінців, робітників, а також тих кадрових рішень, що він прийме. Завтра у нього перший робочий день.

Тема 3. Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу

1. Психологічні аспекти організованої діяльності людей:
1.1. Психологічні характеристики колективу (психологічна і соціально-психологічна сумісність, внутрішній клімат, злагодженість, ступінь згуртованості). 
1.2. Ролі і відносини в трудовому колективі. 
1.3. Врахування соціальної структури персоналу при формуванні колективу (специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях; специфіка жіночих колективів).
2. Трудова ситуація як фактор трудової поведінки. Психофізіологічні регулятори поведінки людини в організації. 
3. Корпоративна культура в системі менеджменту персоналу. 
4. Психологічні риси та особистісні якості керівника, вимоги до нього як до лідера. 
5. Особистість керівника та стилі управління. 
6. Психологічні типи підлеглих. Категорії підлеглих. Основні права і обов’язки підлеглих. 
7. Методи керівництва підлеглими. Технології управління людьми. 
8. Форми офіційних відносин в управлінні персоналом: розпорядження, наказ, доручення, прохання, порада. 
9. Тактика роботи з підлеглими: переконання, навіювання, критика, схвалення та ін.
10. Ділове спілкування. Структура та психологічні прийоми ділового спілкування. 

Завдання 3.1. У сучасному менеджменті майже кожний керівник трактується як керівник персоналу, а в практиці успішних закордонних організацій посаду першого заступника керівника організації може обійняти лише особа, яка має спеціальну освіту у сфері менеджменту персоналу. Продумайте та наведіть конкретні приклади слушності такого підходу або спростуйте його. 

Завдання 3.2. Дайте характеристику основних виробничих (функціональних і соціальних) ролей, які «виконують» члени одного колективу, та поясніть їх вплив на трудову поведінку особистості і рівень згуртованості колективу. Заповніть табл. 3.1.
Проаналізуйте рольову структуру Вашої групи, сім’ї, керівництва підприємства або підрозділу, в якому ви проходили практику або працюєте. 
Таблиця 3.1
Характеристика рольової структури групи
Ролі	Функції в команді 	Характерні риси особи	
1. Виробничі ролі 			
1)	Координатор 			
2)	Генератор ідей 			
3)	Контролер 			
4)	Шліфувальник 			
5)	Ентузіаст 			
6)	Шукач вигод 			
7)	Виконавець 			
8)	Помічник 			
2. Творчі ролі			
1)	Генератор ідей 			
2)	Експерт 			
3)	Ерудит 			
3. Комунікаційні ролі			
1)	Лідер 			
2)	Координатор 			
3)	Той, хто забезпечує зв’язок 			
4. Поведінкові ролі			
1)	Оптиміст			
2)	Нігіліст 			
3)	Догматик 			

Завдання 3.3. Керівником однієї з виробничих бригад цеху було призначено визнаного в ній працівника А., який умів знаходити спільну мову з колегами по роботі. Тому це призначення ні в кого не викликало заперечень. Новий бригадир намагався ставитися до всіх із повагою, надавав їм необхідну допомогу, захищав інтереси бригади перед адміністрацією. 
Одного разу бригадир почув, як одна з підлеглих говорила подрузі, що її мама потрапила у лікарню, а малолітня донька вечорами боїться залишатися вдома одна. 
Тому, розподіляючи людей за змінами на наступний тиждень, він вирішив залишити цю співробітницю в першій зміні, хоча за графіком та мала б працювати у другу зміну. Підлегла зрозуміла мотив такого вчинку і стала працювати ще старанніше. При розподілі колективного заробітку бригадир збільшив їй коефіцієнт нарахування заробітної плати. Знаючи про її матеріальні проблеми, бригадир домовився з профкомом про надання їй матеріальної допомоги. При розподілі премії за виконання чергового замовлення, встановив для цієї співробітниці розмір премії на рівні найкваліфікованіших робітників. 
На зборах бригади ніхто не виступив проти цього, однак бригадир помітив, що клімат у бригаді змінився: співробітниці час від часу почали натякати, що в них теж є сім’ї, матеріальні проблеми; з’явилася напруга між ними і тією, яку підтримав бригадир. А розпорядження, управлінські дії бригадира почали сприймати упереджено, з іронічними коментарями. 
Завдання. Обґрунтуйте відповіді на поставлені питання:
1.	У чому причина погіршення відносин у колективі бригади?
2.	Як мав діяти бригадир, щоб дії були правильно зрозумілими всіма?
3.	До яких дій бригадиру слід вдатися, щоб відновити нормальні відносини в колективі?

Тема 4. Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу

1.Сутність і види ресурсного забезпечення (нормативно-правове, інформаційне, науково-методичне, кадрове, матеріально-технічне, фінансове). 
2.Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу: Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, міжгалузеві норми та нормативи, Конвенції та рекомендації МОП, положення про формування кадрового резерву в організації.
3.Інформаційна база менеджменту персоналу. Вимоги, які пред’являються до інформації, що використовується в менеджменті персоналу. 
4.Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу. Зміст технічного та технологічно-програмного забезпечення.
5.Процедура та пріоритети кадрового забезпечення. Розподіл функцій з менеджменту персоналу між службою персоналу та лінійними керівниками.
6.Фінансові можливості організації в сфері менеджменту персоналу. 

Завдання 4.1. Сформулювати перелік нормативно- методичних документів, які використовуються у менеджменті персоналу, із зазначенням вирішуваних завдань. Результати занесіть в табл. 4.1.
Таблиця 4.1
Нормативно-методичні документи у сфері менеджменту персоналу
№	Назва нормативно- методичного документа 	Тип вирішуваного завдання з менеджменту персоналу 	

Завдання 4.2. На основі типової структури положення про підрозділ скласти положення про підрозділи, що виконують функції:
–	Планування та маркетингу персоналу;
–	Розвитку персоналу;
–	Мотивації і стимулювання;
–	Соціального розвитку;
–	Правового забезпечення.
Завдання 4.3. Створюється нова комерційна організація. Апарат управління має складатися з функціональних підрозділів: фінансово-економічний відділ, бухгалтерія, юридичний відділ, відділ управління персоналом, відділ безпеки, канцелярія, відділ соціально-побутового обслуговування, лабораторія соціологічних досліджень, відділ кадрів. Функції з менеджменту персоналу частково наведені у табл. 4.2. 
Доповніть наведені функції з менеджменту персоналу. Спроектуйте функціональний поділ праці в процесі виконання відділом управління персоналом та лінійними і функціональними керівниками функцій з менеджменту персоналу. Заповніть таблицю 4.2.
Методичні поради. Схема функціональних взаємозв’язків відображає горизонтальні зв’язки функціональних підрозділів апарату управління. Таку схему можна представити у вигляді таблиці: з лівої сторони по вертикалі наводяться функції управління, які виконує конкретний функціональний відділ, а зверху по горизонталі – всі функціональні підрозділи апарату управління і посади вищого керівництва. 
На перетині рядків і стовпців проставляються символи: 
В – відповідає за виконання даної функції, організує її виконання, готує і оформляє остаточний документ;
НІ – надає вихідну інформацію, дані, що необхідні для виконання наведеної функції;
ПУ – приймає участь у виконанні даної функції;
У – узгоджує підготовлений документ або окремі питання у процесі виконання функції;
Р – приймає рішення, затверджує, підписує документ.
Зразок побудови схеми функціонального поділу праці наведений у перших рядках табл. 4.2.

Таблиця 4.2
Найменування функцій з менеджменту персоналу	Функціональні підрозділи й посадові особи	
	Відділ кадрів 	Відділ управління персоналом 	фінансово-економічний відділ	бухгалтерія	юридичний відділ	відділ безпеки	канцелярія	відділ соціально-побутового обслуговування	лабораторія соціологічних досліджень	Інші служби	Інші лінійні і функціональні керівники 	Начальник служби управління персоналом 	Керівник організації 	
1. Підбір і розстановка кадрів 		В			ПУ							У	Р	
2. Складання плану потреби в персоналі 	НІ	В	НІ	НІ	НІ	НІ	НІ	НІ	НІ			Р		
3. Оформлення прийому, переведення, звільнення 		В	У	У		У							Р	
4. Вивчення причин плинності персоналу 														
5. Контроль за правильним використанням персоналу 														
Фрагмент схеми функціональних взаємозв’язків відділу управління персоналом з іншими підрозділами і посадовими особами в менеджменті персоналу 
Продовження табл. 4.2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	
6. Створення резерву кадрів і його навчання														
7. Ведення обліку особистих справ 														
8. Оформлення документації для нагородження 														
10. Робота з професійного переміщення кадрів 														
11. Розгляд листів, скарг, заяв 														
12.  Трудова мотивація персоналу 														
13. Удосконалення стилю й методів роботи з персоналом 														
14. Аналіз професійного, вікового, освітнього складу персоналу 														
Інші функції														

Тема 5. Кадрова служба та кадрове діловодство

1. Основні змінами в діяльності кадрових служб, що пов’язані з рухом від управління кадрами до управління людськими ресурсами.
2. Фактори, що впливають на необхідність відділу кадрів: розмір підприємства, складність законодавства, рівень кваліфікації персоналу, розвиненість і складність соціальних відносин, можливості керівника і його інтерес до проблем персоналу. 
3. Статус, організаційна побудова та принципи розподілу повноважень. Взаємозв’язок кадрової служби з іншими підрозділами організації. 
4. Напрями роботи служб персоналу: тактичний і стратегічний. 
5. Кадрове діловодство в менеджменті персоналу. Номенклатура справ з кадрового діловодства. 

Завдання 5.1. Розставте в логічній послідовності перелік функцій кадрової служби та згрупуйте їх в окремі функціональні підсистеми. Побудуйте схему організаційної структури служби управління персоналом:
–	забезпечення потреби організації в персоналі;
–	використання персоналу;
–	аналіз маркетингової інформації;
–	розроблення системи цілей управління персоналом;
–	визначення змісту праці на кожному робочому місці;
–	вибір методів та джерел покриття потреби в персоналі;
–	адаптація персоналу;
–	визначення переліку функцій та організаційної структури служби управління персоналом;
–	формування системи управління персоналом;
–	планування кількісної та якісної потреби в персоналі;
–	відбір персоналу на вакантні посади;
–	визначення потреби в персоналі;
–	виробнича соціалізація персоналу;
–	мотивування трудової діяльності працівників;
–	управління кар’єрою персоналу;
–	вивільнення персоналу;
–	визначення змісту та процесу мотивування;
–	ділове оцінювання персоналу;
–	розвиток персоналу;
–	організація навчання персоналу.

Завдання 5.2. Служба менеджменту персоналу великої оптової бази містить декілька функціональних підсистем. Середньоспискова чисельність працівників організації становить 4320 осіб, у т.ч. чисельність управлінського персоналу – 40 % від загальної чисельності працівників.
Корисний фонд робочого часу одного працівника – 1940 годин на рік. Коефіцієнт додаткових затрат часу, не врахований у плановій трудомісткості – 1,15. Вирахувана річна трудомісткість функцій для кожної підсистеми служби управління персоналом складає:
Найму, відбору та обліку персоналу	11 280 	люд.-год.;	
Розвитку персоналу 	9 140	люд.-год.;	
Планування та маркетингу персоналу 	13 260	люд.-год.;	
Управління мотивацією працівників 	10 120	люд.-год.;	
Регулювання трудових відносин 	5 160 	люд.-год.;	
Забезпечення сприятливих умов праці 	5 540 	люд.-год.;	
Управління розвитком соціальної інфраструктури 	1 960 	люд.-год.;	
Правове забезпечення системи управління персоналом 	1 980 	люд.-год.	
Виконайте поставлені завдання:
1.	Розрахуйте планову чисельність кожної підсистеми служби управління персоналом.
2.	Розрахуйте показник рівня керованості в даній організації, обґрунтуйте розрахунки.
3.	Вирахуйте частку працівників служби управління персоналом в загальній чисельності працівників оптової бази. Порівняйте отримані показники з середніми даними вітчизняних і закордонних компаній. 
4.	Побудуйте організаційну структуру служби управління персоналом вказаної оптової бази, вкажіть назви всіх підрозділів та посади працівників у ній.
5.	Проаналізуйте фактори, що впливають на чисельність працівників і склад ланок служби управління персоналом.
6.	Порівняйте планову чисельність кожної підсистеми з фактичною:
Найму, відбору та обліку персоналу – 	8 осіб 	
Розвитку персоналу –	3 осіб	
Планування та маркетингу персоналу –	9 осіб	
Управління мотивацією працівників –	7 осіб	
Регулювання трудових відносин –	3 особи	
Забезпечення сприятливих умов праці –	8 осіб	
Управління розвитком соціальної інфраструктури –	1 особа 	
Правове забезпечення системи управління персоналом –	5 осіб	

7.	Розробіть систему заходів зі скорочення або додаткового залучення працівників до служби управління персоналом оптової торговельної бази. 
Методичні рекомендації до виконання задачі. Розрахунок планової чисельності служби управління персоналом проводиться методом, що враховує трудомісткість виконуваних управлінських функцій, і здійснюється за формулою:
Ч =( Т * К) / Фп,
де Т – загальна трудомісткість усіх управлінських функцій, що виконуються в підрозділі за рік, люд.-год.;
К – коефіцієнт, що враховує додаткові затрати часу, не передбачені в загальній трудомісткості; 
Фп – корисний фонд робочого часу 1-го працівника за рік, або робочий час спеціаліста згідно з трудовим договором (контрактом) за рік, в годинах. 

Модуль 2. Тактика і технології роботи з персоналом в організації

Тема 7. Рух персоналу

1. Види руху персоналу: плинність, демографічний (плановий) рух, внутрішньоорганізаційний рух. Позитивні та негативні моменти руху персоналу. 
2. Обставини, що обумовлюють плинність кадрів: повністю керовані (умови праці і побуту), частково керовані (задоволеність колективом, взаємовідносинами, формами мотивації) і некеровані (природно-кліматичні чинники).
3. Показники руху персоналу: абсолютні та відносні (коефіцієнти обігу з прийому, зі звільнення, загального обігу персоналу, заміни кадрів, плинності кадрів, стабільності персоналу).
4. Основні процеси руху персоналу: введення в посаду, адаптація, професійне переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.
5. Збір і аналіз інформації про плинність персоналу в процесі управління. Напрями вивчення плинності кадрів.
6. Основні засади управління мобільністю кадрів. Розробка заходів з регулювання плинності персоналу: 
6.1. Технічні (вдосконалення техніки і технології, поліпшення умов праці); 
6.2. Організаційні (знаходження кожному працівнику найбільш відповідного йому місця); 
6.3. Соціально-психологічні (надання додаткових пільг і гарантій, поліпшення внутрішнього клімату); 
6.4. Культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування) та ін.
7. Різновиди ротації (переміщення і перестановка працівника, збагачення праці) та ефективність їх використання в практиці менеджменту персоналу. 
8. Підстави для звільнення працівника згідно чинного законодавства та процедура звільнення. Соціальні та виробничі критерії вибору працівників на звільнення. Соціальні гарантії.
9. Підтримка і раціоналізація зайнятості на основі гнучкої політики зайнятості.
10. Оцінка витрат, пов’язаних із заміною працівників.

Ситуація 7.1. Леонід Ковшов, випускник ПТУ, прийшов на завод «Буддеталь» за півгодини до зміни. Напередодні у відділі кадрів йому дали телефон майстра арматурного цеху, на ділянці якого йому належало працювати. Хвилин десять він намагався додзвонитися, поки, нарешті, не застав майстра на місці. «Направили до мене?» – запитав той. «Через 10 хвилин планерка – підходь до цього часу», — і повісив трубку. 
Завод був великим, незнайомий. Тільки через 15 хвилин Ковшов розшукав свій цех і ділянку. Всі робочі вже встигли одержати завдання, і він почув лише, як майстер «налаштовував» всіх на виконання термінового завдання, то умовляв, то загрожував. Коли всі пішли, майстер помітив новачка: «А, це ти? Підемо до верстата».
Вони довго пробиралися по цеху між верстатами, доки не підійшли до верстата, який стояв осторонь. Стружка навколо нього була не прибрана, інструменти розкидані, але верстат (це було видно) – новий.
– Що, доводилося працювати на такому?
– Ні...
– Новенький, тільки три місяці, як одержали. Бачиш, відразу тобі довіряємо. Ось тільки не повезло тому, що до тебе тут працював. Позавчора пішов на обід, а звідти – в лікарню. Поки побудь на його місці, а повернеться – подивимося. Ти прибери поки тут, підготуй верстат, а я хвилин на двадцять до начальника цеху збігаю, після поговоримо, що до чого.
Новачок з готовністю взявся за прибирання, зібрав стружку, розклав інструмент. Але коли підмітав підлогу, його примусив здригнутися різкий свист: на нього ледь не наїхав електрокар. Электрокарщик побачив перелякане обличчя, прокричав новачку: «Не зівай, салага!». Після цього Ковшов весь час озирався з побоюванням. Він вже відмітив, що треба остерігатися не тільки електрокара, але і крана, який часто снував над головою. Майстер повернувся через півгодини.
– Так, говориш, на такому верстаті працювати не доводилося? Тоді слухай. – І він став розповідати, яка це хороша машина, на якому принципі засновано її дію, які її параметри і характеристики, як потрібно доглядати за верстатом. 
Весь час майстер він перепитував: «Ясно? Зрозуміло?» – і Ковшов піддакував. Задоволений такою ґрунтовною і дохідливою, на його думку, бесідою, майстер ще раз перепитав: «Зрозуміло?». Одержав знову стверджуючу, але й боязку відповідь, підбадьорююче поплескав новачка по плечу: «Ну ось і починай. Заготовок тобі вистачить, а щодо інструменту – запитаєш у Терентійовича, нашого “старшини”». Новачок хотів запитати, хто такий Терентіьович і де його знайти, але не наважився, та й майстер вже його не почув би.
Робота йшла нормально, але підліток все-таки порізав палець. Було не особливо боляче, але кров йшла сильно. Підняв голову, хотів запитати, де можна зробити перев’язку, але знову не зважився: всі зосереджено виконували термінове завдання, не до нього. Абияк перетягнув палець носовою хустинкою і знову взявся до справи.
Відірвався від верстата несподівано – помітив, що стало тихіше. За часом почався обід, і всі без нього пішли. Поки він шукав 15-й цех, в якому знаходилася їдальня, запізнився – зміна вже пообідала. Пожаліли його в їдальні, погодували, чим могли.
Після обіду все йшло, загалом, вдало. У чотири години Ковшов зібрався було здавати роботу (робочий день підлітка на годину коротший), проте майстра не було видно. Майстер підійшов до нього лише в кінці робочого дня, оглянув результати роботи, похвалив: «Продовжуй так і надалі!». І тут же зазбирався, посилаючись на турботи: «Твоя зміна кінчилася, а у мене, брат, день не нормований». 
У Ковшова було до нього багато питань: хотілося знати, скільки заробив, яка робота буде завтра, але докучати цими дрібними справами, відривати від важливіших він не зважився, тим більше що майстер вже був далеко, а всі робочі розійшлися. Нічого не залишалося, як відправитися зі своїми питаннями додому – до ранку. А що буде завтра?
Завдання:
1. Проаналізуйте поведінку і дії майстра по відношенню до молодого робочого.
2. Дайте психологічну оцінку першого робочого дня новачка.
3. Визначте доцільну поведінку і дії майстра в даній ситуації.

Завдання 7.2. В організації гостро постала проблема адаптації нових працівників у зв’язку з розширенням виробничої діяльності і переходом на виробництво нової продукції.
Які види адаптації виходять на перший план в даній ситуації? Які фактори здійснюють найбільший вплив на адаптацію в даній ситуації? Проранжуйте їх. 
Для розв’язання ситуації використайте дані рис. 8.1 і метод попарних порівнянь факторів. 

Завдання 7.3. Сформулюйте програму заходів, що проводяться адміністрацією організації при вивільненні персоналу з вказуванням відповідальних осіб. За наведеним складом охарактеризуйте підстави для звільнення та сутність причин звільнення працівників відповідно до норм чинного законодавства:
1.	Звільнення з ініціативи адміністрації.
2.	Звільнення за згодою сторін.
3.	Звільнення з ініціативи працівника.
4.	Звільнення після закінчення терміну трудового договору (контракту).
Встановіть, які заходи із загальної програми робіт по вивільненню персоналу слід застосовувати до співробітників організації, що звільняються з конкретних причин. Відповідь надайте у формі таблиці 7.1.
Таблиця 7.1
Причини звільнення працівників та заходи адміністрації щодо вивільнення персоналу
Причина звільнення працівника	Стаття 
КЗпП України	Заходи адміністрації щодо вивільнення, які застосовуються до працівника 	
			
Охарактеризуйте соціальні та виробничі критерії вибору працівників на звільнення згідно норм чинного законодавтсва.

АДАПТАЦІЯ

                     ВИДИ АДАПТАЦІЇ                               ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА                           АДАПТАЦІЮ 

Характер і зміст праці даної професії 

Рівень організації і умови праці 

Норми взаємовідносин в колективі  

Система організації праці 

Організаційна структура організації  

Професійна структура колективу 

Розмір заробітної плати  

Стан виробничої і технологічної дисципліни  

Ступінь готовності робочого місця до трудового процесу  

Правила трудового розпорядку  

Способи розподілу і можливості отримання місця в дитячому садку та ін.

Форми спілкування в неробочий час 

Наявність бази відпочинку, поліклініки, бібліотеки, спортивно-культурних закладів 

Соціально-побутова  

Виробнича 

Професійна 

Психофізіологічна  

Соціально-психологічна  

Організаційно-адміністративна  

Санітарно-гігієнічна   

Економічна   

Адаптація до побутових умов житла   

Адаптація до спілкування з колегами позавиробництвом 

Адаптація в період відпочинку 

Рис. 7.1. Види адаптації і фактори, що на неї впливають

Завдання 7.4. Планування кар’єри керівників. Вихідні дані. Директор Буцько Віктор Петрович вирішив удосконалити роботу з кадрами. Виробниче об’єднання «Вимпел» займається зовнішньоекономічною діяльністю, зокрема реалізує продукцію українського виробництва на ринках Чехії, Угорщини, Румунії та Польщі. Місткість цих ринків є приблизно однаковою – з ідентичними споживацькими уподобаннями та платоспроможним попитом.
У ході проведення кадрового аудиту на підприємстві було встановлено, що в окремих департаментах показники роботи є вкрай незадовільними. 
Таблиця 7.2
Об'єктивні дані про керівників відділів 
Назва відділу	Відділ по роботі з Чехією	Відділ по роботі з Угорщиною	Відділ по роботі з Польщею	Відділ по роботі з Румунією	
Керівник відділу	Працько П. 0.	Дубина В. Д.	Радковський А. Л.	Луческо Р. Й.	
Термін роботи на цій посаді	1 рік	5 років	8 років	6 років	
Володіння іноземною мовою	Англійська	Англійська	Польська, англійська	Румунська, англійська	
Вік	28 років	26 років	34 роки	35 років	
Авторитет у колективі	низький	високий	високий	високий	
Працездат-ність	низька	висока	висока	висока	

Департамент економічного аналізу надав інформацію про те, що падають обсяги реалізації продукції на ринках Чехії й Угорщини; відповідно працівники, які займаються контактами з цими країнами, не отримують премії та надбавки до зарплати вже протягом трьох місяців. Разом із тим у відділах, які співпрацюють з такими країнами, як Польща й Румунія, відбувається постійне зростання обсягів реалізації і працівники цих відділів отримують заробітну плату, яка в середньому у 2 рази перевищує зарплату персоналу відділів по роботі з Чехією й Угорщиною.
Віктор Петрович був надзвичайно обурений таким станом речей і прийняв низку кадрових рішень:
1)	звільнити керівників відділів по роботі з Чехією та Угорщиною і найняти раніше невідомих на цьому підприємстві осіб;
2)	призначити Працько П.О. завідувачем відділу маркетингу, а Дубину В.Д. – заступником керівника відділу по роботі з Польщею;
3)	обмежити посадовою інструкцією перебування будь-яких осіб на посадах начальників відділів терміном 2 роки;
4)	обмежити надбавки та премії на заробітну плату працівників відділів по роботі з Польщею та Румунією на рівні, не більшому ніж у середньому по підприємству.
Постановка завдання:
1. Прокоментуйте дії Буцька Віктора Петровича. Чи є ці дії у плануванні кар’єри керівників відділів зваженими та обґрунтованими?
2.	Які помилки, на Ваш погляд, допустив Буцько В. П. у кар’єрному плануванні?
3.	Який би індивідуальний план кар’єри Ви б запропонували для кожного з керівників відділів?
4.	Які рішення директора об’єднання Ви б скасували, якщо були б директором?
5.	Які кадрові рішення директора Ви б залишили у силі, якщо були б директором?

Завдання 7.5. Причини плинності кадрів. На підприємстві «Ремоліт» останні 5 років його функціонування на ринку спостерігається значна плинність кадрів з різних причин. Найбільше звільнилося працівників «за власним бажанням». Частина з них була змушена написати заяви через автократичний стиль керівництва генерального директора П. Мазура. За останній рік, відколи П. Мазур став генеральним директором «Ремоліт», з підприємства звільнилося 35 осіб, у тому числі 15 кваліфікованих спеціалістів. Прихід нових працівників практично залишається без змін. Так, набір на «Ремоліт» за останній рік склав 22 особи.
Підприємство було створено 10 років тому з первинною чисельністю персоналу 25 осіб. Форма організації – приватне підприємство. Вид діяльності – виготовлення керамічних виробів. На сьогоднішній день на підприємстві працює 130 осіб, з них 85 – робітники, серед яких спостерігається найбільш висока плинність кадрів. Аналіз діяльності підприємства показав, що останні два роки їм виплачують заробітну плату час від часу, оскільки знизився попит населення на керамічні вироби.
Ремонт у цехах не проводився з моменту заснування підприємства. Керівництво не здійснює жодних заходів щодо покращення асортименту та якості продукції, не впроваджують інновації у процес виробництва.
Особливий інтерес до стабілізації роботи підприємства проявляє лише заступник генерального директора – Ірина. Вона має вищу технічну освіту, зацікавлена у покращенні умов праці робітничого персоналу, отримала додаткову освіту у вищій мистецькій школі, добре знає свою справу. Саме завдяки їй на підприємство приходять нові люди, частково зменшилася плинність спеціалістів за останні 2 роки (на 5 %), планується відкриття ще одного цеху.
Виконайте такі завдання:
1.	Охарактеризуйте стан плинності кадрів на даному підприємстві.
2.	Наведіть процедуру збору та аналізу інформації про плинність в процесі управління персоналом. Охарактеризуйте можливі напрями вивчення плинності кадрів та зведіть у таблицю основні показники.
3.	Вкажіть фактори, причини та мотиви плинності кадрів.
4.	Розробіть систему заходів з регулювання плинності персоналу.
5.	Побудуйте оперограми процедури вивільнення працівників з організації.

Завдання 7.6. Вибір форми підготовки працівників.
Фірма «Будінвест» відноситься до будівельної галузі. На фірмі працюють 1500 осіб. Об’єкти знаходяться в центрі міста, де не можна застосовувати старі технології по зведенню фундаменту будівель. Це вимагає застосування нових технологій по зведенню фундаменту. Для того, щоб освоїти ці технології, технологам, інженерам і робітникам фірми необхідно пройти підготовку, причому для деяких категорій цю підготовку можна пройти за кордоном.
Для фірми «Будінвест» критерієм ефективності є мінімальна вартість підготовки.
При розрахунку вартості профпідготовки необхідно враховувати, що її мають пройти такі категорії працівників:
а)	 технологи — 5 осіб;
б) інженери — 4 особи;
в)	 робітники — 50 осіб.
У зв’язку з виробничою необхідністю «Будінвест» може або відправити всіх технологів і конструкторів на підготовку за кордон, або всіх навчати на місці із запрошенням фахівця. При виїзді за кордон можливе скорочення термінів навчання.
Консалтингове агентство «Кадри для вас», яке знаходиться за кордоном, пропонує різні форми підготовки для різних категорій працівників, зокрема:
1.	Підготовка з відривом від основної роботи коштує 40000 доларів за три місяці з урахуванням переїзду до місця навчання і оплати проживання одного інженера за кордоном; одного технолога — 15000 доларів протягом одного місяця. Якщо замовник виявляє бажання скоротити термін підготовки технологів і інженерів, то пропонується індивідуальне навчання, що підвищує вартість на 20 %.
2.	У разі підготовки від однієї організації більше трьох осіб, агентство «Кадри для вас» пропонує знижку в оплаті в розмірі 10% від вартості підготовки для всіх працівників, що навчаються.
3.	Агенство по підготовці кадрів пропонує також пакет відеоматеріалів і набір інструкцій для заочного навчання всіх інженерів і технологів за 100000 доларів; для робітників такий пакет документів коштує 50000 доларів.
Для підвищення якості засвоєного матеріалу фірма надсилає фахівця  за місцем розташування підприємства-замовника для консультування з розрахунку 150 доларів на день, не враховуючи вартості перельоту в обидва напрямки (800 доларів), проживання в готелі та витрати на відрядження (200 доларів на день). Термін проживання фахівця не може бути меншім двох тижнів.
4.	Навчання працівників проводиться на місці із запрошенням зарубіжного фахівця. Вартість оплати праці і проживання фахівця за місцем розташування підприємства-замовника протягом місяця становить 18000 доларів за групу у складі не більше 25 осіб.
Постановка завдання:
1.	Визначити всі варіанти професійної підготовки для працівників «Будінвесту».
2.	Розрахувати вартість підготовки за всіма варіантами. Для визначення вартості підготовки необхідно провести розрахунок по кожному варіанту навчання всіх категорій працівників. Для цього пропонується заповнити табл. 8.3.
3.	Визначити, на які показники діяльності «Будінвест» вплинуть результати підготовки.
4.	Оцінити ефект впливу запланованої програми підготовки на підвищення результативності праці, якщо вартісна оцінка відмінності в результативності праці при співвідношенні кращих і середніх працівників становить 15000 грн., ефект підготовки приблизно становитиме 3/4 цієї величини і триватиме протягом двох років.
Таблиця 7.3
Варіанти навчання працівників «Будінвест»
№	Заходи	Вартість підготовки	
1 варіант	
1.			
…			
2 варіант	
1			
…			
Згідно з методикою американської компанії «Х» ефект впливу програми на продуктивність і якість праці може бути визначений за формулою:
Е = P × N × V ×K – N × Z,
де: Р — тривалість впливу програми на продуктивність праці та інші фактори результативності;
N— число підготовлених працівників;
V — вартісна оцінка відмінності в результативності праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу;
К — коефіцієнт, що характеризує ефект підготовки працівників (зростання результативності, виражене в частках);
Z — витрати на підготовку одного працівника.

Тема 8. Планування й формування персоналу

1. Взаємозв’язок кадрової стратегії та політики менеджменту персоналу  з генеральною лінією розвитку організації. 
2. Мета та завдання планування персоналу. Методи планування персоналу. 
3. Фактори, що впливають на визначення потреб у персоналі. Проблеми та труднощі планового процесу у кадровій сфері.
4. Добір кадрів: формування вимог до претендентів, професіограма, кваліфікаційна карта та карта компетенцій.
5. Основи відбору персоналу. Співбесіда з керівником підрозділу. 
6. Загальні процедури найму персоналу в організаціях. Випробування.
7. Профорієнтація і трудова адаптація: керівна і виховна роль керівника та менеджера персоналу. 
8. Швидкість трудової адаптації та фактори, що її зумовлюють.
9. Регламентування діяльності посадових осіб. Розподіл посадових повноважень. Делегування посадових повноважень. 
10. Професійна компетентність і професійна придатність. 
11. Правила поведінки і дисциплінарні процедури. Трудове законодавство щодо дисципліни і дисциплінарної відповідальності працівників перед організацією. Матеріальна відповідальність працівника.

Завдання 8.1. Проведіть аналіз роботи будь-якої обраної Вами посади. Одержані дані занесіть в «Опитувальний лист».
Який метод збору інформації ви використовували? Обґрунтуйте свій вибір. Де і для яких цілей можна використовувати результати аналізу і досвіду роботи?

Завдання 8.2. Проаналізуйте можливості різних джерел і шляхів покриття додаткової потреби в персоналі та дайте відповідь на наступні питання:
1. Який відсоток пропозицій може бути отриманий завдяки кожному джерелу покриття потреби в персоналі?
2. Яка різниця між вказаними джерелами найму персоналу?
3. Для залучення якої категорії персоналу варто застосовувати певне джерело набору персоналу?
Для обґрунтованої відповіді на поставлені питання заповніть таблицю 8.1.
Таблиця 8.1
Порівняльна характеристика різних джерел пошуку персоналу 
«ЗА»	«ПРОТИ»	
Об’ява (в будь-яких засобах масової інформації)	
		
Спеціалізовані кадрові агенції 	
		
Контакти (найм через співробітників, коло особистих і ділових знайомств)	
		
Прямий підхід (звернення кандидата в організацію)	
		
Систематичне спостереження за ринком праці (державні служби зайнятості, контакти з навчальними закладами)	

Завдання 8.3. Організуйте підбір і відбір персоналу в організацію.
Для проведення роботи з відбору персоналу необхідно:
1.	На основі аналізу факторів виявлення додаткової потреби в персоналі визначити склад вакантних посад і кількість працівників на кожну посаду.  Аналіз факторів появи додаткової потреби в персоналі може проводитися логічним методом, а визначення вакантних посад і кількості працівників – експертно-логічним або розрахунковим способом (за трудомісткістю, нормами обслуговування, робочим місцям).
2.	По кожній вакантній посаді розробити посадову інструкцію, що містить перелік задач, функцій, прав і відповідальність працівника. 
3.	По кожній вакантній посаді розробити особову специфікацію («ідеальну» модель працівника) як набір вимог, що пред’являються працівникові у відповідності до посади.
4.	Скласти об’яву для публікації в ЗМІ про наявність вакантної посади в даній організації. Має містити повну і виграшну інформацію, яка викличе інтерес до даної посади і до самої організації.
Таблиця 8.2
Особова специфікація 
Посада	Потрібні якості	
	Основні	Бажані	Протипо-казання	
1. Фізичний облік (вік, зріст, стать, здоров’я, зовнішній вигляд)				
2. Досягнення (освіта, кваліфікація, досвід) 				
3. Інтелект (розум, кмітливість, пам’ять, швидкість мовлення, логіка мислення, чітке формулювання думки)				
4. Спеціальні здібності (до обчислень, креслення, музичні, художні)				
5. Інтереси (до конструювання, суспільної роботи, влади, грошей, престижу, кар’єри) 				
6. Риси характеру (ініціативність, самостійність, відповідальність, емоційність)				
7. Зовнішні умови (домашні, соціально-побутові, фінансові, можливості відряджень)				

5.	Розробити структуру резюме і скласти резюме на себе або на вигадану особу–претендента на посаду.
6.	Розробити форму анкети кандидата на вакантну посаду з указанням тих реквізитів, які нададуть найбільше уявлення про претендента ще до особистої зустрічі з ним.
7.	Здійснити попередній відбір кандидатів на посади на основі аналізу телефонних повідомлень про них, з резюме і анкет кандидата на посаду. Для ведення телефонних розмов з претендентами розробити форму спеціальної картки,  в яку заносяться основні відомості про кандидатів. 
8.	Скласти лист-запрошення на співбесіду тих кандидатів, які пройшли попередній відбір. Лист-запрошення на співбесіду є свідченням того, що кандидат зацікавив організацію, тому що його анкетні дані відповідають вимогам організації до працівника певної посади. Запрошення краще розсилати поштою на фірмовому бланку.
9.	Вивчити систему методів відбору і оцінки претендентів та обрати ті, які є найприйнятнішими для даної посади. Заповніть таблицю 8.3 (відмічайте рекомендований метод «+», найбільш ефективне використання методу «+ +»).
Таблиця 8.3
Система методів оцінки і відбору претендентів (порівняльна характеристика)
Характеристики, що оцінюються	Метод 	
	Аналіз анкетних даних	Перевірка відзивів і рекомендацій	Кваліфікаційне тестування	Психологічне тестування	Співбесіда	Ділові ігри	
1. Інтелект 							
2. Ерудиція 							
3. Професійні знання, навички 							
4. Організаторські здібності, навички 							
5. Комунікаційні здібності, навички 							
6. Особові характеристики (психологічний портрет) 							
7. Здоров’я и працездатність 							
8. Зовнішній вигляд 							
9. Мотивація 							

10.	Розробити підготовчі заходи для проведення співбесіди: вибір стратегії співбесіди, вибір і підготовка приміщення, запрошення потрібних співробітників інших структурних підрозділів, керівника організації тощо. Ретельно продумайте, формально чи неформально буде проходити бесіда: від цього залежатиме вибір місця, приміщення, присутніх осіб.
Відповідно оберіть стратегію, яка містить наступні елементи:
-	встановлення контакту з претендентом для створення довірчих, відвертих відносин;
-	підготовка змісту співбесіди, тобто тих питань, які варто задати претенденту;
-	управління процесом співбесіди.
11.	 Розробити форму оціночного листа співбесіди (див. зразок табл. 8.4), який використовується співробітником відділу управління персоналом в ході співбесіди для відміток, зауважень, що стосуються кандидата.
Під час співбесіди необхідно пам’ятати про мету даного заходу:
-	оцінити здібності даної людини до виконання роботи на конкретній посаді;
-	виявити мотивацію претендента, тобто бажання працювати саме в цій організації;
-	виявити, чи претендент є керованим, чи розуміє він, що таке субординація, як швидко здатен адаптуватися в колективі, чи комунікабельний з іншими людьми.
Вказані цілі можна досягти за допомогою попереднього обмірковування і складання питань, які будуть задані претенденту в ході бесіди. Вивчить спеціальну літературу з рекомендаціями, правилами ефективної бесіди.
В ході співбесіди не рекомендується вести записи, проте примітки робити необхідно. Для цього також використовується оціночний лист.
Після закінчення співбесіди працівник, що проводив співбесіду, може дати короткий коментар її результатів і вказати дату повідомлення претенденту щодо прийнятого рішення.
Таблиця 8.4
Лист оцінювання кандидата на вакантну посаду до співбесіди 
Параметри	Оцінка (відповідність)
- 1 2 3 4 5 +	Коментар	
1. Фізичний дані
Зовнішній вигляд
Здоров’я
Мова
Манери
Динамізм			
2. Досягнення 
Освіта 
Іноземні мови 
Кваліфікація 
Досвід роботи
Кар’єра 			
3.Інтелект 
Розум
Кмітливість
Пам'ять
Логіка 
Кмітливість			
4. Спеціальні здібності			
5. Інтереси, хобі			
6. Риси характеру 
Лідерство 
Впевненість 
Самоконтроль 
Товариськість 			
7. Керованість 			
8. Мотивація 			
9. Побутові умови 			
12.	Прийняти рішення про приймання кандидата на роботу з тих, хто найбільш відповідає «ідеальній» моделі працівника конкретної посади. Хто приймає остаточне рішення про прийняття на роботу?

Завдання 8.4. Ви – начальник відділу. Після реорганізації вам потрібно терміново перекомплектувати кілька бюро й секцій згідно штатного розпису. 
Яким шляхом Ви підете? 
1.	 Візьметеся за справу самостійно, вивчити усі списки і особові справи працівників відділу, запропонуєте свій проект на зборах колективу.
2.	 Запропонуєте вирішення даного питання службі управління персоналом – це їх робота. 
3.	 З метою запобігання конфліктів запропонуєте висловити свої побажання всім зацікавленим особам, створите комісію по комплектуванню нових бюро.
4.	 Спочатку визначите, хто буде очолювати нові бюро й секції, потім доручите цим людям подати свої пропозиції щодо складу свої первинних колективів.
5.	 Ваш варіант.
Обґрунтуйте Ваше рішення.

Тема 9. Розвиток персоналу
 
1. Загальний і професійний розвиток персоналу. Відповідальність за розвиток персоналу організації.
2. Виявлення та аналіз потреби у навчанні персоналу: у процесі відбору персоналу, під час введення у посаду, в результаті атестації, поточних бесід. 
3. Етапи аналізу потреби в навчанні: визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їх обговорення як з ними особисто, так і з колегами, і побудова профілю необхідної кваліфікації; аналіз існуючих навиків, знань і установок; побудова профілю наявної кваліфікації; порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб в навчанні і пріоритетів їх задоволення. 
4. Основні форми підготовки працівників на виробництві: індивідуальна, групова і курсова підготовка персоналу. Умови застосування учнівства, наставництва і інструктажу. 
5. Стажування як форма навчання  керівників на робочому місці: асистування, дублювання, об'єднане керівництво, учнівство (для менеджерів). 
6. Забезпечення зв’язку навчання з практикою в процесі тренінгу керівників, фахівців і кандидатів на ці посади. 
7. Принципи навчання дорослих людей.
8. Фактори, що визначають напрям та швидкість кар’єри. Чинники успішної кар’єри. Рушійні мотиви кар’єри.
9. Принципи службового просування в організації. Основні моменти програми розвитку кар'єри. Кар’єрограма як основа планування кар’єри.
10. Засоби реалізації плану кар’єри: успішна робота на посаді; професійний і індивідуальний розвиток; навчання; ефективна співпраця з керівником; створення іміджу в організації.

Завдання 9.1. Завданнями проведення організаційного навчання персоналу є: 
-	набуття спеціальних знань; 
-	розвиток необхідних навичок і здібностей; 
-	розвиток відповідного відношення до змін, що мають відбутися в організаційному середовищі. 
При проведенні навчання персоналу використовуються різні методи. Визначте, які з наведених у табл. 9.1 методів можуть найкраще вирішити кожну з трьох задач. 
Таблиця 9.1
Використання методів навчання 
Метод навчання	Набуття знань	Розвиток здібностей	Зміна відношення	
1.	Інструктаж 				
2.	Наставництво 				
3.	Консультування 				
4.	«Сидячи поряд»				
5.	Менторський підхід 				
6.	Демонстрація способів роботи 				
7.	Метод завдань, що ускладнюються				
8.	Спеціальний підбір завдань 				
9.	«Кинути напризволяще»				
10.	Робота під керівництвом спеціаліста 				
11.	Ситуаційний аналіз 				
12.	Моделювання ситуації 				
13.	Поради молодим спеціалістам 				
14.	Обстеження (огляд) зворотного зв'язку				
15.	Круглі столи 				
16.	Дискусії 				
17.	Участь у спеціальних проектах 				
18.	Робочі групи 				
19.	«Мозкова атака»				
20.	Навчальні фільми 				
21.	Експериментування 				
22.	Стажування 				
23.	Участь у науково-практичних конференціях 				
24.	Ділові ігри 				
25.	Тренінги 				
26.	Дистанційне навчання 				
27.	Лекції 				
28.	Самостійне вивчення спеціальної літератури 				
Обґрунтуйте свій вибір і дайте відповідь на наступні питання:
а) чи може даний метод підійти для … (найменування однієї з задач)?
б) якщо цей метод є прийнятним для даної ситуації, то які можуть виникнути проблеми або обмеження щодо його ефективного застосування?
При заповненні таблиці можна використовувати знак питання, для того, щоб відмітити сумніви або «за певних обставин». В інших випадках можна використовувати «+» (підходить) або «» (не підходить).

Завдання 9.2. Регіональний директор по СНД багатонаціональної фармацевтичної компанії звернувся до викладачів однієї з київських бізнес-шкіл з проханням скласти програму підготовки для керівників регіональних представництв. За його задумом, по закінченні програми навчання керівники мають отримати чітке уявлення про свої завдання, функції та обов’язки, виробити навички управління представництвами, які займаються реалізацією продукції в регіонах і в яких працює від трьох до п’яти осіб, зрозуміти культуру материнської компанії. 
Зі слів регіонального директора, з двадцяти керівників представництв лише двоє брали участь у програмі професійної підготовки в Західній Європі, інші задовольнялися «інструктажем на робочому місці». Більшість з них працює в компанії менше одного року, причому їх попередні кар’єри вельми різноманітні – від інженерів-механіків до хірургів. 
Дайте відповіді на питання:
1.	З чого потрібно почати підготовку програми співробітникам бізнес-школи?
2.	Порекомендуйте послідовність дій з розробки і реалізації програми підготовки.
3.	Як оцінити ефективність програми підготовки фахівців?
4.	Які методи підготовки будуть найбільш прийнятними для даної програми?

Завдання 9.3. Побудуйте кар’єрограму можливого/можливих кар’єрних шляхів менеджера по персоналу після закінчення вузу. 
Кар’єрограма – це інструмент управління кар’єрою, що представляє собою графічній опис того, що має відбуватися або відбувається з людьми на різних етапах кар’єри. Кар’єрограма складається із двох частин. Перша частина містить перелік посад, що вистроєні в послідовний ланцюжок по висхідній лінії, які фахівець може займати упродовж трудової діяльності (з вказуванням термінів займання посад в роках). У другій частині – характеристика видів навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки кадрів з вказуванням видів навчальних закладів, факультетів, курсів, які необхідно пройти фахівцю на кар’єрному шляху, в тому числі захист дисертацій і отримання вчених ступенів і звань  (з вказуванням періодів  проходження навчання в роках). Самостійне навчання також входить у другу частину кар’єрограми. Необхідно відмітити, що строки перебування на окремих посадах мають ув’язуватися з термінами постійного навчання. 

Завдання 9.4. В організації, де працює менеджер по персоналу,  намітилися структурні зміни, які можуть призвести до непередбачуваних раніше додаткових перестановок. 
Менеджеру необхідно надати оцінку ситуації, що склалася в організації, і зважити свої можливості і перспективи щодо просування по службі. Для цього необхідно скласти (якщо його не було) або уточнити свій особистий життєвий план кар’єри (рис. 9.1). 
Особистий життєвий план
1. Оцінка життєвої ситуації
1.1. Робота 
Чи маю я чітке уявлення щодо своєї роботи і її цілей?
Чи допомагає моя робота в досягненні інших життєвих цілей?
Якими є мої цілі щодо розвитку і просування по роботи?
Яку роботу я хотів би виконувати через п’ять  років?
Чи маю я натхнення і мотивацію?
Що є для мене мотивацією зараз? Через п’ять років?
Якими є сильні і слабкі сторони моєї мотивації?
Що варто зробити, щоб моя робота в найближчі роки відповідала моїм особистим потребам?

СІМЕЙНЕ                         РОБОТА                
               ЕКОНОМІЧНИЙ
ЖИТТЯ                                                                         СТАН

ПСИХОЛОГІЧНИЙ 			   ФІЗИЧНИЙ 
СТАН 					         СТАН
    СОЦІАЛЬНИЙ
        СТАН
      (людські відносини)

Рис. 7.1. Зразок структури особистого життєвого плану кар’єри 

1.2. Економічний стан
Яким є мій економічний стан?
Чи маю я особистий бюджет – яким він є, чи дотримуюся я встановлених меж?
Які заходи у випадку необхідності я можу застосовувати для покращення економічного стану?
1.3. Фізичний стан 
Якім є мій фізичний стан?
На чому побудована моя оцінка (власні уявлення, тести тощо)?
Чи буваю я систематично на медичних обстеження у лікаря? 
1.4. Соціальний стан 
Чи щиро я цікавлюся думкою і точкою зору інших? Як я їх враховую?
Чи цікавлять мене чужі турботи і проблеми?
Чи цікавить мене інші судження, переконання? 
Чи нав’язую я іншим свої переконання і точку зору?
Чи вмію я слухати?
Чи вмію я цінити людей, з якими спілкуюся?
Як це виглядає на практиці?
Чи сприяю я розвитку людей, з якими спілкуюся?
Як я підтримую дружні стосунки?
Чи можу розвивати свої відносини оберненого зв’язку?
1.5. Психологічний стан 
Яки є мій психічний стан?
На чому ґрунтується моя оцінка (власне уявлення, тести, результати медичного обстеження)?
Яки стреси турбують мене зараз? 
Чи варто мені зараз змінювати роботу?
Які стреси очікують мене в найближчому майбутньому?
Чи варто мені змінити спосіб життя, коло спілкування, хобі?
Чи потребую я допомоги психологів?
1.6. Сімейний стан 
Чи маю я умови для створення сім’ї? 
Чи варто мати ще одну дитину?
Чи приділяю я достатньо уваги  батькам, дружині, дітям?
Як краще проводити дозвілля у колі сім’ї? 
Куди поїхати відпочивати?
Куди піти навчатися дітям? 
Як допомогти дітям, що мають свою сім’ю? 
2. Постановка особистих кінцевих цілей кар’єри. 
2.1. Цілями моєї кар’єри є:
1)		
2)		
3)		
2.2.	Моя кар’єра має здійснитися до 20___ р. (найпесимістичний прогноз)	
		
2.3.	Які фактори  сприяють здійсненню моєї кар’єри?	
		
2.3.1.	А які перешкоджають?	
		
2.4.	Які найбільш критичні пункти у здійснення моєї кар’єри? Що я можу зробити у цьому плані?	

2.5.	Що я маю використати для здійснення своєї кар’єри: час, гроші, здоров’я і т.п.?	

2.5.1.	Чи готовий я взяти на озброєння ці факти, або мені варто змінити свої плани?	
		
3. Особисті цілі і плани діяльності, що сприяють здійсненню моєї кар'єри.
Для досягнення поставлених життєвих цілей мені необхідно вирішити наступні частинні задачі	Заходи	Час	
3.1. В сфері розвитку службової діяльності 			
3.2. В сфері економічного стану 			
3.3. В сфері здоров’я і фізичного виховання 			
3.4. В сфері соціального взаємовпливу, дружніх стосунків і захоплень 			
3.5. В сфері моральної мотивації і психологічного стану 			
3.6. в сфері сімейного життя 			

Тема 10. Оцінювання персоналу

1. Сутність та види оцінки персоналу. 
2. Показники, критерії оцінки та методи виконання оціночних процедур. 
3. Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу. 
4. Оцінка індивідуального вкладу. 
5. Атестація персоналу. Зміст атестації для різних категорій персоналу. 
6. Процедура проведення атестації персоналу. Запобігання суб’єктивності, застосування комплексного підходу.
7. Використання результатів оцінювання та атестації персоналу.

Завдання 10.1. Визначте загальне та відмінне між поняттями «оцінювання» та «атестація».

Завдання 10.2. На основі узагальнення теоретичних положень ділової оцінки персоналу скласти порівняльну характеристику відомих Вам методів оцінювання працівників, включаючи оцінку ділового потенціалу та результатів роботи. Заповніть таблицю 10.1.
Таблиця 10.1
Порівняльна характеристика методів ділової оцінки персоналу 
№ з/п	Метод оцінки 	Сутність методу 	Переваги 	Недоліки 	Рекомендації щодо практичного застосування 	
						
…						

Завдання 10.3. Сформулюйте і запишіть (табл. 10.2) критерії ділової оцінки персоналу різних категорій працівників організації.

Завдання 10.4. Вдосконалення системи оцінки персоналу. Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метою з’ясування їх ставлення до процедури атестації, що проводиться у штаб-квартирі за класичною схемою – щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні форми оцінки та плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно до атестаційної оцінки. 

Таблиця 10.2
Критерії оцінювання персоналу
№ з/п	Категорії посад 	Перелік критеріїв за групами 	
1.	Керівники 				
2.	Фахівці та службовці 				
3.	Робітники 				

Зібрати думку співробітників було досить складно, оскільки більшість з них проводить значну частку свого часу в регіональних філіях і лише іноді з’являються в своєму офісі. Усього було зібрано 70 з розісланих 154 анкет. Результати опитування показали наступне:
65 % співробітників не задоволені атестацією як методом оцінки персоналу;
50 % співробітників вважають, що керівники не можуть об’єктивно оцінити їх роботу, оскільки не мають у своєму розпорядженні необхідної для цього інформацією;
45 % співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням заздалегідь при знятого рішення;
12 % стверджують, що їх керівники взагалі не проводять співбесіди, а просять підписати заповнену заздалегідь форму;
68 % співробітників не відчувають, що результати атестації використовуються для чого-небудь крім підвищення окладу;
75 % керівників, що проводили атестацію, поскаржилися на нестачу часу для її підготовки  і проведення;
25 % керівників зізналися, що стикаються з труднощами у випадках, коли необхідно критикувати атестовуваних, і регулярно завищують атестаційні оцінки.
Питання для обговорення:
1.	Про що свідчать результати проведеного опитування?
2.	Обґрунтуйте, у чому Ви вбачаєте основні причини ситуації, що склалася в корпорації.
3.	Запропонуйте заходи щодо вдосконалення системи оцінки персоналу штаб-квартири корпорації. 

Завдання 10.5. Оцінка результативності праці персоналу.
У відділі маркетингу великого промислового підприємства працює 8 осіб. Оцінка результатів праці й ділових якостей працівників проводиться задля підвищення ефективності їх праці, проведення цілеспрямованої кадрової політики у сфері матеріального й морального стимулювання співробітників, організації службового просування, підвищення кваліфікації. Для цього використовується інтегральний коефіцієнт, що комплексно враховує такі показники, як професійні і особисті якості, рівень кваліфікації, складність робіт і результати праці. 
Постановка завдання:
1.	Розрахувати показник оцінки професійних і особистісних якостей співробітників відділу маркетингу. 
2.	Розрахувати показник оцінки рівня кваліфікації працівників.
3.	Розрахувати показник оцінки складності робіт, що виконуються.
4.	Розрахувати показник оцінки результатів праці.
5.	Розрахувати показник комплексної оцінки результатів праці та ділових якостей працівників відділу маркетингу.
6.	За підсумками комплексної оцінки розробити пропозиції з:
-	преміювання кращих співробітників;
-	зміни рівня посадових окладів;
-	посадового просування працівників;
-	поліпшення розстановки й раціонального використання працівників відділу; 
-	підвищення кваліфікації співробітників відділу (вибору форм і методів).
Вихідні дані для розрахунку комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників відділу маркетингу наведені у табл.9.3 і в методичних вказівках до даної ситуації.
Методичні рекомендації. Оцінка ділових якостей працівників базується на чинниках, що характеризують:
-	самого працівника, його знання, навички, здібності;
-	характер і зміст трудових функцій, які він фактично виконує;
-	конкретні результати його діяльності.
Оцінка проводиться на основі комплексного (інтегрального) показника, який може бути отриманий шляхом об’єднання двох часткових оцінок: 
- показники, що характеризують працівника, тобто рівень розвитку професійних і особистісних якостей працівника (П) і рівень кваліфікації (К), а також їх кількісні значення;
- показники, що характеризують виконувану роботу, тобто результати праці працівників (Р) і рівень складності функцій (С).
Комплексна оцінка (Д) визначається за формулою:
Д = П×К + Р×С.
Кожен елемент комплексної оцінки характеризується власними ознаками і має відповідну шкалу для кількісного вимірювання. При розрахунку комплексної оцінки значення кожного елемента виражається в частках одиниці.

Таблиця 10.3
Вихідні дані для розрахунку комплексної оцінки результатів праці і ділових якостей працівників відділу маркетингу
№	Посада, 
П.І.П.	Оцінка професійних і особистих якостей	Рівень освіти 	Стаж роботи за спеціаль-ністю, років	Оцінка результатів праці	
		1	2	3	4	5	6			1	2	3	
1	Начальник відділу
Іваненко Н.М. 	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	-	Повна вища	12	1,25	1,0	1,25	
2	Головний спеціаліст
Ларін С.І.	1,25	1,25	1,25	1,25	1,0	1,0	Повна вища	18	1,0	1,25	1,25	
3	Провідний спеціаліст
Вороніна Л.В.	1,25	1,25	1,0	1,0	1,25	1,0	Повна вища	10	1,25	1,25	1,0	
4	Фахівець 1-ї категорії
Сушков Л.С.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	Повна вища	7	1,0	1,25	1,25	
5	Фахівець 1-ї категорії
Зіміна М.С.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,0	Базова вища	6	1,25	1,0	1,0	
6	Фахівець 2-ї категорії
Сахаренко Е.Р.	1,0	1,0	1,25	0,75	1,0	1,0	Неповна вища (ІV курс)	3	1,0	1,0	0,75	
7	Фахівець 2-ї категорії
Олексійчук Н.І.	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,25	Неповна вища (ІV курс)	3	1,25	0,75	1,0	
8	Фахівець 2-ї категорії
Зуєва С.В.	1,0	1,0	0,75	0,75	1,0	0,75	Середня спеціальна 	2	1,0	0,75	1,0	

Для визначення рівня розвитку професійних і особистісних якостей працівника (П) проводиться оцінка міри вияву кожної з ознак (див. табл. 10.4 і 10.5) з урахуванням їх питомої ваги, що визначається експертним шляхом окремо для керівників і фахівців.
Таблиця 10.4
Оцінка ознак, що визначають професійні й особистісні якості керівників 
№	Ознаки професійних і особистих якостей	Питома вага ознаки у загальній оцінці ділових якостей	Оцінка ознак з урахуванням питомої ваги	
			0,75	1,0	1,25	
1	2	3	Гр.4 =
гр. 3 х 0,75	Гр.5 =
гр. 3 х 1,0	Гр.6 =
гр. 3 х 1,25	
1	Професійна компетентність – знання законодавчих актів, керівних і нормативних документів, широта професійного кругозору	0,27	0,2	0,27	0,34	
2	Здатність оперативно і самостійно ухвалювати обґрунтовані рішення і відповідати за них, уміння швидко і правильно реагувати на виникаючі ситуації, аргументовано відстоювати свою точку зору, оперативно вживати заходів, спрямованих на ліквідацію або попередження відхилень 	0,23	0,17	0,23	0,29	
3	Здатність практично організовувати роботу колективу і спрямовувати її на здійснення поставлених завдань (уміння планувати і розподіляти роботу між підлеглими, координувати і контролювати роботу співробітників)	0,13	0,1	0,13	0,16	
4	Здатність виховувати у працівників почуття відповідальності за доручену справу, стимулювати творчу ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності праці, зростання кваліфікації, освоєння нових технологій; уміння створити в колективі сприятливий соціально-психологічний клімат; здатність спрямовувати і вчити підлеглих, підтримувати дисципліну, виявляти систематичну турботу про них 	0,12	0,09	0,12	0,15	
5	Здатність працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, що вимагають аналітичної оцінки в процесі прийняття і реалізації нестандартних рішень	0,25	0,19	0,25	0,31	
Кожна ознака професійних і особистісних якостей (для керівників їх 5, для фахівців – 6) має три рівні (ступені) вияву і оцінюється за принципом відхилення від середнього значення. При відповідності конкретної ознаки середньому рівню його кількісна оцінка дорівнює 1, вище середнього – 1,25, нижче середнього – 0,75.
Таблиця 10.5
Оцінка ознак, що визначають професійні й особистісні якості фахівців 
№	Ознаки професійних і особистих якостей	Питома вага ознак у загальній оцінці ділових якостей	Оцінка ознак з урахуванням питомої ваги	
			0,75	1,0	1,25	
1	2	3	Гр.4 =
гр. 3 х 0,75	Гр.5 =
гр. 3 х 1,0	Гр.6 =
гр. 3 х 1,25	
1	Професійна компетентність – знання законодавчих актів, керівних і нормативних документів, широта професійного кругозору, вміння працювати з документами	0,34	0,25	0,34	0,42	
2	Відповідальність за наслідки своїх дій та рішень, що приймаються 	0,17	0,13	0,17	0,21	
3	Здатність чітко організовувати і планувати виконання доручених завдань, уміння раціонально використовувати робочий час,зосередитися на головному	0,12	0,09	0,12	0,15	
4	Здатність виконувати посадові функції самостійно, без допомоги керівника або старшого по посаді	0,10	0,07	0,10	0,12	
5	Творчий підхід до вирішення поставлених завдань, активність і ініціатива в освоєнні нових комп’ютерних і інформаційних технологій, здатність швидко пристосовуватися до нових умов і вимог	0,10	0,07	0,10	0,12	
6	Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах 	0,17	0,13	0,17	0,21	

Оцінка за всією сукупністю ознак, що визначають професійні й особистісні якості працівників (П), проводиться шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених на питому вагу, і розраховується за формулою:
, 
де і – порядковий номер ознаки (і = 1,2,…n);
j – рівень (ступінь) вияву ознаки (j = 1,2,3);
аij – кількісне значення ознаки у працівника;
хi –питома вага ознаки в загальній оцінці (в частках від одиниці).

Розрахунок рівня кваліфікації (К) працівника здійснюється на основі рівня спеціальної освіти і стажу роботи за спеціальністю.
За освітою всі працівники поділяються на дві групи:
І група – середня спеціальна освіта (1 бал);
ІІ група – вища або неповна вища освіта (2 бали).
Залежно від стажу роботи за спеціальністю працівники поділяються на 4 групи (табл.10.6).
Таблиця 10.6
Оцінка рівня кваліфікації 
Група	Оцінка стажу	Стаж роботи за спеціальністю у працівників, що мають освіту, роки 	
		І група – середня спеціальна освіта	ІІ група – вища повна і неповна освіта	
1	0,25	0-9 	0-9 	
2	0,50	9-13 	9-17 	
3	0,75	13-17 	17-25 	
4	1,00	17-21 	26-29 	

Оцінка рівня кваліфікації розраховується за формулою:
 ,
де О – оцінка освіти (О=1,2);
СТ – оцінка стажу роботи за спеціальністю (СТ=0,25;0,50;0,75;1,0);
3 – постійна величина, що відповідає сумі максимальних оцінок освіти і стажу роботи.
Рівень складності виконуваних робіт (С) враховує характер і різновид робіт, ступінь самостійності при виконанні роботи, масштаби і складність керівництва, додаткову відповідальність. В табл. 10.7 наведені середні значення коефіцієнтів складності виконуваних робіт для кожної посадової групи.
Таблиця 10.7
Середні коефіцієнти складності робіт 
№ з/п	Найменування посади 	Коефіцієнт складності 	
1.	Начальник відділу 	1,0	
2.	Головний спеціаліст 	0,89	
3.	Провідний спеціаліст 	0,80	
4.	Спеціаліст І категорії 	0,68	
5.	Спеціаліст ІІ категорії	0,57	

Для вирахування величини результатів праці (Р) здійснюється оцінка рівня (ступеня) прояву наступних ознак (табл. 10.7):
-	чисельність виконання планових і позапланових робіт (завдань);
-	якість виконаних робіт (завдань);
-	дотримання термінів виконання робіт (завдань).
Кожна ознака оцінюється за принципом відхилення від середнього значення за кожною посадовою групою (середнє значення – 1; вище середнього – 1,25; нижче середнього – 0,75). 
Таблиця 10.7
Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників 
№	Ознаки результатів праці	Питома вага ознак у загальній оцінці результатів праці	Оцінка ознак з урахуванням питомої ваги ознак	
			0,75	1,0	1,25	
1	2	3	Гр.4 =
гр. 3 х 0,75	Гр.5 =
гр. 3 х 1,0	Гр.6 =
гр. 3 х 1,25	
1	Кількість виконаних робіт	0,30	0,225	0,30	0,375	
2	Якість виконаних робіт	0,40	0,30	0,40	0,50	
3	Дотримання термінів виконання робіт 	0,30	0,225	0,30	0,375	

Тема 11. Мотивування  та стимулювання персоналу

1. Мотивація персоналу: сутність і значення. Мотиваційна структура людини. 
2. Концепція і стилі стимулювання. 
3. Теорія підсилення: позитивне підсилення, негативне підсилення, гасіння, покарання. Форма, спосіб і режим підсилення. 
4. Практика застосування теорій мотивації в сучасних організаціях.
5. Матеріальне заохочення  і неекономічні способи мотивації (організаційні та морально-психологічні). 
6. Способи заохочення персоналу. 

Завдання 11.1. Оцініть правильність наведених тверджень. 
1.	 Мотиви визначають не тільки мету, але й шляхи її досягнення.
2.	 В процесі мотивації визначення засобів досягнення мети передує виникнення потреби. 
3.	 Змістовні теорії мотивації пояснюють, як людина здійснює свій вибір в тій або іншій ситуації. 
4.	 А. Маслоу вважав, що людина розглядає зразу кілька потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії. 
5.	 Потреба у співучасті полягає у створенні можливості взаємодії з іншими. 
6.	 Мотивація – це те, що ініціює активність, діяльність людини зсередини. 
7.	 Ієрархія потреб в теорії А.Маслоу відноситься рівною мірою до всіх людей. 
8.	 Мотиватори модифікують поведінку людини.
9.	 Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда відноситься до процесійних теорій мотивації.
10.	Всі потреби людини знаходять усвідомлене усунення. 
11.	В теорії К. Альдерфера (на відміну від теорії А. Маслоу) задовольняти потреби передбачається як знизу доверху, так і зверху донизу. 
12.	Через стимули виникає дія певних мотивів. 
13.	Потреба у самовираженні означає повагу людини іншими в організації. 
14.	Не всі цілі володіють мотиваційною силою. 
15.	Мотивування становить основу управління організацією. 
16.	Потреба у владі, за теорією Д. Мак-Клелланда, асоціюється з прагненням людини до досягнень.
17.	Визначення задоволеності й зростання незадоволеності – два різних процеси, згідно переконанням Ф.Герцберга. 
18.	Мотивуючі фактори у Ф.Герцберга складають оточення роботи. 
19.	Можливості використання заробітної плати як стимулюючого засобу обмежені. 
20.	Змістовні теорії мотивації приділяють увагу аналізу факторів, що лежать в основі мотивації. 

Завдання 11.2. Керівник компанії, дізнався, що за два тижні з компанії йдуть 5 співробітників. 
Компанія займається рекламною діяльністю, один з відділів працює з міськими замовниками, другий – з регіональними. Сам керівник роботу з регіональними замовниками оцінює як перспективнішу, оскільки в місті «давно все поділено» і розвернутися ніде». 
В компанії працює 15 чоловік. Після звільнення п’яти співробітників (менеджер відділу роботи з регіональними замовленнями і 4 його співробітники) компанія фактично позбавляється цілого підрозділу, а також кадрового забезпечення одного з напрямів свого бізнесу.
За інформацією керівника, великою вірогідністю є те, що співробітники мають намір всім відділом перейти до компанії-конкурента. У директора залишилося два тижні, щоб умовити співробітників: іншого виходу зберегти компанію на колишньому рівні він не бачить.
Що може зробити керівник? Обґрунтуйте Ваші пропозиції.

Завдання 11.3. Справедлива винагорода праці та відмінності в уявленнях різних сторін договірного процесу.
Ви запрошені на роботу в нову компанію «Sunflower», що спеціалізується на переробці насіння соняшнику і виробництві соняшникової олії. Це іноземна компанія, але весь її персонал буде українським. Організаційна структура фірми наведена на рис. 11.1.
Власник компанії виділив на зарплату співробітників 15 000 доларів США в місяць. При цьому він вважає, що співробітники самі повинні розподілити оклади між собою. Так, на його думку, «буде демократичніше». Гроші необхідно розподілити між шістнадцятьма посадами. 

Генеральний директор 

Офіс-
менеджер

Головний бухгалтер

Заступник Генерального директора 

Секретар

Заступник головного бухгалтера 

Директор по виробництву 

Директор по персоналу 

Директор з маркетингу 

Начальник відділу закупівель

Начальник відділу обробки 

Начальник відділу пакування

Начальник відділу маркетингових досліджень і реклами 

Начальник відділу збуту 

Начальник відділу стимулювання і оплати праці

Начальник відділу найму, підготовки і розвитку персоналу 

Рис.11.1. Організаційна структура фірми «Sunflower»

Завдання:
1. Продумайте принципи розподілу фонду оплати праці. 
2. Яку систему оплати праці Ви вважаєте доцільною? Обґрунтуйте своє рішення.
3. Робота в аудиторії. Група ділиться на 5 команд: 
1) генеральний директор і його заступник; 
2) три директори – по виробництву, персоналу, маркетингу; 
3) сім начальників відділів; 
4) головний бухгалтер і його секретар; 
5) офіс-менеджер і секретар.
Запропонуйте систему оплати праці і принципи винагородження персоналу організації. 
Підготуйте доповідь на зборах трудового колективу.

Завдання 11.4. Розгляньте запропоновані ситуації.
1.	 В одній невеликій компанії регулярно обирається «працівник місяця». Переможцю надається право паркувати свій автомобіль перед самим входом поряд з автомобілем президента компанії. Як теорія пояснює виникнення позитивної мотивації у даному випадку?
2.	 Для того, щоб скоротити кількість нещасних випадків на виробництві, в компанії використовується лотерея. Право на участь у розиграшні призів отримає кожен співробітник, який упродовж 30 і більше днів працював без інцидентів. У чому причина успіху програми?
3.	 Топ-менеджер стверджує, що внаслідок великого обсягу пільг і гарантованої високої пенсії менеджери відчувають себе занадто безпечно. Своїм підлеглим він платить за те, що вони беруть на себе ризик, і багато пільг просто відмінив. Чи буде такий підхід мотивувати менеджерів? Відповідь обґрунтуйте.
4.	 Коли досвідчена секретар виявить, що вона отримує меншу зарплатню, ніж найнята прибиральниця, якою буде її реакція? Які «доходи» і «витрати» вона буде порівнювати у процесі оцінки?
5.	 На якого начальника Ви хотіли б працювати: на людину з великою потребою у досягненнях, в теплих відносинах або у владі? Чому? В чому переваги і недоліки такого типу керівників?
6.	Дослідження, проведені серед вчителів, показали, що самими важливими вигодами вчителі вважають: а) відчуття, що вони виконують важливу роботу; б) відчуття досягнення. Чи відповідає це моделі характеристик функціональних обов’язків Р. Хекмена і   Г. Олдхема?
Вчителі оцінюють свою заробітну плату і додаткові пільги як дуже низькі. Проте, продовжують працювати. Поясніть їх поведінку на основі двофакторної теорії Ф. Герцберга.
7.	 Яким чином делегування повноважень підвищує мотивацію до праці? Чи може воно призвести до де мотивації? 

Завдання 11.5. Вдосконалення системи оплати праці.
АТ «Інжесервіс» займається реалызацыэю, монтажем і обслуговуванням інженерного обладнання. В акціонерному товаристві «Інжесервіс» на посаду директора з персоналу прийняли Ольгу Іванову з умовою, що створення нової системи оплати праці буде одним із найголовніших її завдань. Тому з першого дня роботи вона спробувала досконало вивчити існуючу в організації систему оплати праці. За два тижні Ольга встановила:
-	176 із 204 співробітників отримують почасову заробітну плату, що розраховується за ставками семирічної давності, до яких застосовуються коефіцієнти, що встановлюються Генеральним директором;
-	Відпрацьовані протягом місяця години були постійними – 41 година на тиждень, понаднормові не виплачувалися;
-	Почасова ставка механіка по обслуговуванню становила 1,1 ставки монтажника, в той час як на місцевому ринку праці монтажники заробляли в 1,5-1,7 рази більше, ніж в «Інжесервісі». Плинність серед монтажників становила 30 % на рік, серед механіків – 2 %;
-	Почасова ставка водія становила 1,2 від ставки механіка з обслуговування, тоді як в інших організаціях водії заробляли від 80 до 200 % від зарплати в «Інжесервісі». Плинність серед водіїв становила 50 % на рік;
-	Адміністративний персонал отримував посадові оклади, що встановлюються Генеральним директором і переглядаються «за можливістю». Підвищення заробітної плати адміністративному персоналу не завжди співпадало з переглядом почасових ставок. Плинність адміністративного персоналу становила 3 % на рік;
-	Протягом півроку «Інжесервіс» не зміг заповнити вакантну посаду начальника відділу продажу, для якої було встановлено посадовий оклад у 80 % від окладу Генерального директора.
Дайте відповідь на наступні питання: 
1.	Які висновки можна зробити із зібраної Ольгою інформації?
2.	Що б Ви порекомендували Ользі як перший крок створення нової системи оплати праці?
3.	Яка система оплати праці, на Ваш погляд, найбільш підходить «Інжесервісу»?
4.	Запропонуйте заходи щодо закриття вакантної посади начальника відділу продажу. 

Завдання 11.6. Розробка та запровадження соціального пакету на підприємстві. 
Ефективні мотиваційні механізми базуються на логічному поєднанні різних методів та прийомів мотивації трудової діяльності працівників. На сьогоднішній день широкого поширення набули додаткові компенсації працівникам підприємств і організацій. 
Дайте відповідь на наступні завдання:
1. Охарактеризуйте основні складові соціального пакету.
2. Вкажіть джерела надання соціальних пільг працівникам підприємства (організації).
3. Використовуючи різні елементи соціальних пільг і гарантій, запропонуйте варіанти соціального пакету для конкретного підприємства. Враховуючи фінансово-економічний стан підприємства, обґрунтуйте розміри та джерела надання соціальних пільг.

Модуль 3. Оцінка ефективності системи менеджменту персоналу

Тема 12. Управління робочим часом працівників

1. Робочий час як універсальна міра кількості праці: норма тривалості робочого часу; скорочений робочий час; неповний робочий час; надурочні роботи; робота у святкові та вихідні дні; робота в нічний час; робочий час у безперервних виробництвах. 
2. Зміст Правил внутрішнього трудового розпорядку організації. 
3. Змінний, добовий, тижневий і річний режим праці й відпочинку. 
4. Умови і доцільність запровадження змінного робочого тижня, гнучкого графіка роботи, неповного робочого дня, неповного або подовженого робочого дня, розірваного робочого дня, тимчасової роботи, сезонної роботи, сумісництва, надомної праці тощо.
5. Основи організації праці керівника (менеджера).
6. Прийняття управлінських рішень, вирішення управлінських завдань як сутність діяльності керівника. Типи та специфіка управлінських завдань. 
7. Мотивація прийняття управлінських рішень. Індивідуальні і колективні рішення.
8. Делегування повноважень в роботі керівника.

Завдання 12.1. Керівником складено перелік завдань, котрі необхідно виконати в найближчий період. На основі інформації, наведеної в табл. 12.1 визначить пріоритетність задач, порядок їх виконання і прийміть рішення щодо можливості делегування окремих завдань іншим виконавцям (заповніть табл. 12.1).
Методичні рекомендації. Вчасно прийняти вірне рішення відносно того, яким завданням надати перевагу, керівник (менеджер) може на основі правил Д. Ейзенхауера, згідно яких пріоритети встановлюються за критерієм важливості (вагомості) роботи та її терміновості (негайності). Прийняття рішення щодо пріоритетності виконання намічених заходів забезпечує:
1)	підвищення ефективності діяльності керівника, роботу тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;
2)	вирішення задач відповідно до їх невідкладності (терміновості);
3)	досягнення поставлених цілей з найкращими результатами в умовах, що склалися;
4)	виключення завдань, що можуть бути виконані іншими виконавцями.
Таблиця 12.1
Завдання керівника до виконання та ранжування їх за критеріями терміновості і важливості 
№ з/п	Перелік завдань, намічених керівником до виконання 	Критерій 	Можливість делегування	
		Термі-новість	Важли-вість		
1.		Доопрацювання доповідної записки за результатами вивчення ринка збуту готової продукції 	так	так		
2.		Участь у нараді з експертної оцінки нового проекту 	так	так		
3.		Консультація у юриста 	так	ні		
4.		Відвідування виставкового центру 	ні	так		
5.		Робота з поточною кореспонденцією 	так	ні		
6.		Підготовка документів до здавання в архів 	ні	так		
7.		Передача документів в архів 	ні	так		
8.		Проведення наради з організації рекламної кампанії 	ні	ні		
9.		Підготовка наради з питань зміцнення трудової дисципліни 	ні	так		
10.		Прийом співробітників з особистих питань 	так	так		
11.		Вивчення нормативних документів 	ні	так		
12.		Зустріч з представниками фірми «N»	так	так		
1	2	3	4	5	
13.		Підготовка проекту наказу на преміювання співробітників 	ні	так		
14.		Співбесіда з кандидатом на вакантну посаду провідного економіста 	ні	ні		

Залежно від ступеня терміновості і важливості, завдання можуть розподілятися на чотири групи (рис. 12.1):
А – термінові / важливі; Б – термінові / неважливі; В – нетермінові / важливі; Г – нетермінові / неважливі. 

Важливість 

Терміносіть 

Група В

Група А

Група Г

Група Б

Рис. 12.1. Розподіл завдань керівника за групами

Завдання групи А керівник має вирішувати самостійно і першочергово. 
Завдання групи Б можуть делегуватися іншим виконавцям. Делегування цієї групи завдань можливе в тому випадку, коли для їх успішного виконання не вимагається виняткових спеціальних знань і особливих якостей. Ризик полягає в тому, що коли завдання даної групи будуть делеговані іншим, то керівник підпадає під «тиранію» вимоги терміновості їх виконання. Керівник має залишити за собою контроль термінів виконання завдання.
Завдання групи В – керівникові рекомендується визначати можливість делегування їх іншим виконавцям. Якщо така можливість є, то керівник залишає за собою контроль за часом і якістю виконання делегованого завдання. Керівник розвантажує свій робочий час, сприяє підвищенню мотивації в роботі і кваліфікації своїх підлеглих (їм довіряється виконання відповідальних справ, завдань). Якщо завдання не може бути делеговане іншим виконавцям, то керівник має сам його вирішувати. 
Ризик завдань даної групи полягає в наступному: якщо своєчасно завдання не вирішено, то воно переходить з часом в розряд «термінових», і в цьому випадку має вирішуватися особисто керівником і в дуже обмежені строки. 
Завдання групи Г – дана група включає завдання несуттєві і неспішні, розв’язання і вирішення яких не входить у компетенцію керівника. 

Завдання 12.2. Спробуйте вирішити ситуацію, яка виникла на фірмі, що випускає модернізовані холодильники. 
Працівники зібралися дуже різні. Одні самі бажають допомогти керівнику в його роботі, інші, навпаки, прагнуть менше витрачати розумової енергії і чекають наказів і розпоряджень керівництва. 
Всі співробітники фірми поважають свого керівника, знають, що він розумний, досвідчений, гарний фахівець. Керівник сам працює багато і наполегливо. Звісно, відповідної поведінки очікує і від підлеглих: йому хочеться, щоб працівники фірми були помічниками і порадниками. Він часто «трясе» підлеглих, примушує їх думати, упроваджувати новації щодо покращення процесу виробництва і збуту продукції. Керівник, хоч і продумує все до найменших деталей в роботі, але все ж таки хоче активізувати роботу всіх співробітників.
Зарплата на фірмі висока, тому переважна частина працівників фірми вважає, що у них і так все добре. Навіщо шукати щось нове? На це є керівник, який за все і відповідає. 
Дайте відповідь на поставлені питання й допоможіть порадами керівникові:
1. Чому керівник допустив таку ситуацію?
2. З чим пов’язані труднощі в його роботі?
3. Чи досить йому лише логічного мислення, щоб вирішувати виробничі задачі?
4. Що він повинен робити з ситуацією зі своїми підлеглими?
5. Чи є труднощі, з якими він щодня стикається, об’єктивними?
Відповіді обґрунтуйте. 

Завдання 12.3. В колективі цеху машинобудівного заводу (середньоспискова чисельність 100 осіб) постійно порушується трудова дисципліна і правила внутрішнього трудового розпорядку. На підставі цього кадрова служба заводу оцінює стан трудового колективу як нестабільний. З метою здійснення заходів з покращення ситуації кадрова служба здійснює щомісячний моніторинг порушень трудової дисципліни і громадського порядку працівниками заводу. Дані обліку порушень групуються за підрозділами і використовуються для розрахунку коефіцієнтів стабільності:

де  Кст – коефіцієнт стабільності трудового колективу;
Пр – кількість випадків прогулів;
Сп – кількість випадків запізнення на роботу;
Пзр – кількість випадків залишення робочого місця до закінчення робочого дня;
Птд – кількість інших випадків порушення трудової дисципліни;
Пгп – кількість випадків порушення громадського порядку;
А – кількість випадків порушення громадського порядку, що призвели до арешту на кілька діб;
Зв – кількість звільнених з ініціативи адміністрації та за власним бажанням;
Впр – втрати від прогулів (люд-дні);
Ввідп – втрати внаслідок відпусток з дозволу адіністрації (люд-дні);
Вз – втрати від затримання працівників органами охорони правопорядку (люд-дні);
Кнз – коефіцієнт, що встановлюється службою персоналу за фактами неприймання керівником підрозділу заходів впливу на порушників трудової дисципліни, і коливається від 2 до 6 пунктів в залежності від тяжкості порушень.
Чсрс – середньоспискова чисельність працюючих на 1-е число місяця, наступного за звітним;
Д – кількість робочих днів у звітному місяці. 
Для кожного підрозділу визначаються середні показники за квартал, півріччя, рік. Коефіцієнт стабільності трудового колективу використовуються при періодичній атестації керівників підрозділів як один із показників результатів їх роботи за атестаційний період. Визначаються коефіцієнти стабільності і в цілому по підприємству (нормативний коефіцієнт стабільності по підприємству становить 0,9). 
Динаміка стабільності за п’ять місяців характеризується даними, наведеними у табл. 12.1. 
За 23 робочих дня останнього місяця (липня) в цеху спостерігалися наступні порушення: 10 прогулів, 30 запізнень, 8 випадків припинення роботи і залишення робочого місця до закінчення робочого дня, 20 інших порушень трудового розпорядку, 2 випадки порушення громадського порядку. Один працівник звільнився за власним бажанням. Втрати від прогулів склали 30 люд-днів, відпустки з дозволу адміністрації – 50 люд-днів. Коефіцієнт неприйняття заходів щодо порушників оцінено в 3 пункти.
Таблиця 12.1
Динаміка показника стабільності трудового колективу
Показник стабільності	Сі-чень	Лю-тий	Бере-зень	Кві-тень	Тра-вень	Чер-вень	Ли-пень	
Кст	0,75	0,78	0,76	0,79	0,74	0,8		

Оцініть рівень стабільності колективу цеху за липень поточного року та за півроку в цілому на основі запропонованих даних. Продумайте систему заходів, направлену на покращення ситуації.

Тема 13. Створення сприятливих умов праці

1. Поняття безпеки організації та її персоналу. Види безпеки: фізична безпека об’єкту, фізична безпека персоналу, економічна, інформаційна, юридична, інтелектуальна, екологічна безпека.
2. Соціально-економічні, техніко-організаційні та природні фактори умов праці. Напрями впливу умов праці на працівника: на здоров’я та працездатність, на ставлення до праці та задоволеність працею, на ефективність праці та інші економічні показники, на рівень життя та розвиток людини. 
3. Основні показники безпечності праці: частота нещасних випадків, ступінь тяжкості нещасних випадків, чисельність травм і професійних захворювань на 100 працівників в рік.
4. Класифікація та оцінювання умов праці на виробництві: оптимальні умови, допустимі умови, шкідливі умови, небезпечні (екстремальні) умови. Типова методика оцінювання умов праці.
5. Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці. 
6. Основні напрями поліпшення умов праці на виробництві та соціально-економічна ефективність поліпшення умов праці на виробництві. 

Завдання 13.1. Для з’ясування соціально-економічного стану на підприємстві «Ролен» було проведено анкетування всіх співробітників (56 осіб). Результати опитування наведені у табл. 13.1.
Виконайте наступні завдання:
1.	Проаналізуйте дані опитування працівників, які наведені в таблиці, та охарактеризуйте стан комфортності їх трудового життя в організації.
2.	Чи існує, на Ваш погляд, пряма загроза для розвитку кадрового потенціалу організації? Якщо є, назвіть яка?
3.	Які основні недоліки кадрової роботи мають місце в цій організації?
4.	Перелічіть та охарактеризуйте основні завдання, на яких має зосередитися менеджер персоналу даної організації.
Таблиця 13.1
Результати соціологічного опитування співробітників фірми
Якою мірою Ви задоволені	Задоволений	Скоріше задоволений	Важко відповісти	Скоріше незадоволений	Незадоволений	Всього	
1. Розмір заробітку	15	10	0	1	30	56	
2. Режим роботи	2	3	10	20	21	56	
3. Різноманітність роботи	19	20	10	7	0	56	
4. Необхідність рішення нових проблем	30	20	6	0	0	56	
5. Самостійність у роботі	1	1	0	11	43	56	
6. Відповідність роботи особистим здібностям	2	2	2	0	50	56	
7. Можливість посадового просування	3	3	0	20	30	56	
8. Санітарно-гігієнічні умови	30	20	6	0	0	56	
9. Рівень організації праці	10	12	3	15	16	56	
10. Відносини з колегами	50	2	3	1	0	56
	
11. Відносини з безпосереднім керівником	10	2	0	10	32	56	
12. Рівень технічної оснащеності	23	21	2	10	0	56	
13. Можливості вирішення житлово-побутових проблем	5	5	5	20	21	56	

Завдання. 13.2. Заходи щодо покращення умов праці.
Спільне українсько-німецьке підприємство «Алеманія», основною діяльністю якого є видавництво, вирішило розробити систему внутрішніх інструкцій, які б покращили умови праці.
У зв’язку з цим відповідними експертами у стислий термін було підготовлено перелік небезпечних чинників умов праці. Оскільки найбільша кількість працівників підприємства «Алеманія» є друкарями, для цієї категорії було розроблено матрицю чинників, небезпечних для здоров’я (див. табл. 13.2). 
Таблиця 13.2
Чинники, які шкодять здоров’ю та безпеці друкарів підприємства «Алеманія»
Місце роботи	Потенційна небезпека	Можливі наслідки	
	Брак рухливості	Хвороби, пов’язані з недостатністю кровообігу (наприклад, варикозне захворювання, геморой, інші)	
	Шум	Послаблення слуху 
Стресова ситуація	
	Хімічний вплив озону від копіювальних машин	Хвороби очей, пошкодження дихальних шляхів	
	Постійна робота з монітором персонального комп’ютера	Захворювання очей	
Склад штату друкарів, які працюють на підприємстві «Алеманія», та розклад робочого часу наведені в табл. 13.3. 

Таблиця 13.3
Чисельність і характеристика складу друкарів та розклад їх роботи 
Стать	Чисельність, осіб	Розклад робочого часу	
Чоловіки	15	Працюють повний робочий день	
Жінки	35
з них
5 - вагітні	30 жінок працюють повний робочий день;
5 (вагітні) – на умовах скороченого робочого дня з погодинною оплатою праці	
Постановка завдання:
1.	Підготуйте перелік заходів, спрямованих на покращення умов праці для робітників відповідної категорії з урахуванням небезпечних чинників, вказаних у таблиці 13.2.
2.	Як необхідно змінити умови праці друкарям підприємства «Алеманія» за умови збільшення обсягів роботи?
3.	Вкажіть на можливі наслідки таких ситуацій:
а) зросла інтенсивність праці, при цьому не відбулося підвищення заробітної плати;
б)	 підприємство «Алеманія» протягом 4 місяців недоотримує 50% замовлень на друкування продукції, і при цьому зберігає повну штатну чисельність працівників;
в)	 обладнання не оновлювалось майже 5 років.

Завдання 13.3. Діяльність підприємства пов’язана із виробництвом поліетиленових виробів для харчових потреб. У звітному році чисельність працівників підприємства становила 289 осіб. Режим роботи – 40 годин на тиждень впродовж 50 тижнів, в т.ч. 2 тижні – відпустка. За рік на підприємстві сталося 155 нещасних випадків. Кількість втрачених робочих днів за рік становила 45.
1. Підготуйте доповідь про інциденти і професійну захворюваність на підприємстві. До доповіді слід включити показники:
 ,
де Чн.в. – частота нещасних випадків (на мільйон робочих годин);
Кінц – чисельність нещасних випадків;
Кр.г. – кількість робочих годин за період.
 ,
де Чв.ін. – показник важкості нещасних випадків (на мільйон робочих годин);
Кінц – чисельність втрачених робочих днів.
2.	Сформуйте перелік основних заходів, спрямованих на поліпшення умов праці на підприємстві.
3.	Обґрунтуйте основні напрямки роботи менеджерського складу підприємства у сфері підвищення зацікавленості робітників у дотриманні норм і правил безпеки.
Методичні поради: Однією із функцій менеджменту персоналу є створення безпечних умов праці для здоров’я працівників відповідно до специфіки сфери діяльності. Основними заходами посилення безпечності умов праці є:
1.	Превентивні заходи й підготовка безпечних умов роботи, які полягають у:
а) створенні на робочому місці відповідного інженерного забезпечення з метою підвищення рівня комфортності, зменшення стомлюваності;
б) формуванні у працівника уважності та схильності уникнення й попередження нещасних випадків.
2.	Дослідження інцидентів і перевірки, які полягають в інспектуванні робочих місць з метою зменшення кількості нещасних випадків і захворювань. Менеджмент з питань безпеки детально розглядає умови праці і дає відповіді на питання:
- Чи опанували працівники правила техніки безпеки?
- Чи використовується захисне обладнання?
- Чи існують такі на робочих місцях ще небезпечні чинники, які можна було б усунути шляхом переобладнання?
- Чи дійсно знижують всі ці заходи ступінь небезпеки?
- Чи є потенційна небезпека здоров’ю працівника на його робочому місці?
3.	Навчання і зацікавлення працівників, які полягають у вивченні правил техніки безпеки, побудові мотиваційної програми на добровільних, а іноді й на примусових засадах. Основними методами є:
1)	підготовка різного роду плакатів, лозунгів щодо безпеки праці;
2)	проведення співбесіди щодо безпечності;
3)	тренінги з техніки безпеки;
4)	інструкції з техніки безпеки та контроль за їх дотриманням. 

Завдання 13.4. Розслідування нещасного випадку на будівництві. 
Бетонник К. вийшов на роботу у другу зміну. Початок зміни – 16.00. Майстер звернув увагу на те, що К. знаходиться у стані алкогольного сп’яніння, і наказав негайно залишити територію будівництва. Після цього доповів про інцидент начальнику дільниці. В 15.50 начальник дільниці особисто сказав К., щоб той ішов додому, завтра буде серйозна розмова. 
Територію будівництва К. не покинув, переодягнувся у робочий одяг, піднявся на четвертий поверх третьої секції новобудови, де працювала бригада арматурників (бригада бетонників, у складі якої перебував К., працювала у другій секції). Там він підійшов до арматурника П., після розмови з яким пішов у бік другої секції по зовнішній цегляній стіні. Дійшовши до середини, він впав з висоти 13,3 м. Отримав тяжку травму, лікарі дають невтішні прогнози. В момент травмування працівник знаходився у стані алкогольного сп’яніння. 
Дайте відповіді на наступні питання:
1. Чи несуть відповідальність за дії потерпілого керівники робіт (майстер і начальник дільниці)?
2. Хто проводить розслідування нещасного випадку?
3. Які документи мають супроводжувати подібні інциденти? 

Тема 14. Соціальне партнерство в організації

1. Інтереси роботодавця і працівників: спільність і розбіжність, імовірність виникнення і загострення конфліктів. 
2. Критика у діловому спілкуванні.
3. Види внутрішньо-організаційних конфліктів. 
4. Конфлікт як процес. Стратегії подолання конфліктів. 
5. Об’єктивні передумови виникнення соціального партнерства та чинники його розвитку.
6. Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства. 
7. Соціальна відповідальність менеджера перед суспільством, колективом та окремим працівником.

Завдання 14.1. За наступним діалогом керівника з підлеглим дайте обґрунтовані відповіді на поставлені питання:
1.	 Сформулюйте основні правила критики.
2.	 Проаналізуйте наведені варіанти ділової бесіди і виділіть ті елементи діалогу, в яких керівник порушує правила критики. 
3.	 Чи має право керівник на критику в даній ситуації? Які правила критики порушив керівник?
4.	 По кожному з виявлених моментів порушень продемонструйте, як повинен був поводитися керівник. 
5.	 Складіть логічну схему послідовності застосування правил критики.
Діючи особи: А. – начальник відділу; В. – заступник начальника відділу; С. – молодий співробітник відділу. 
А.: Звертається до С.: «Д. говорив, що із-за якогось безглуздя з вашого боку не відбулося підписання договору із замовником». Звертається до В.: «І в цьому він весь! Нічого серйозного доручити не можна». Звертається до С.: «Я у твої роки такі проблеми як горішки лускав!»
С.: «Пане А! Але ж ви…»
А.: «Не перебивайте мене! Пане В.! Але ж він недурний хлопець. Пам’ятаєш, як він допоміг нам при розробці останнього проекту? Гаразд. Справу, в принципі, виправити можна. Візьміть на себе підготовку договору. Доручив би я виправити дану ситуацію С., так він дров наламає, як і в цей раз.»
С.: «Пане А.! Дозвольте мені…»
А.: «Все, розмову закінчено.»

Завдання 14.2. Розгляньте наведені нижче ситуації і складіть карти конфлікту. Продумайте та підготуйте до обговорення в аудиторії наступні питання:
1.	Переваги вивченого методу, галузь його застосування і обмеження.
2.	Досвід, отриманий при виконанні вправи. 
Ситуація 1. В організації звільнилася посада начальника одного з відділів. На цю посаду претендують двоє співробітників, що мають високу кваліфікацію і достатній стаж роботи на цьому підприємстві, – Іванов та Сидоров. 
Керівник доручає секретарю визвати претендентів на нараду, на якій має бути прийняте рішення. В зазначений час з’явився лише Іванов. 
Керівник дуже здивувався і почав з’ясовувати, що трапилося. Виявилося, що секретар повідомив про нараду лише Іванову і попросив його передати інформацію Сидорову. Іванов пообіцяв, проте зразу Сидорова не застав, а пізніше не зміг цього зробити, бо сам терміново виїхав в іншу організацію. Керівник послав секретаря до Сидорова, проте того на місці не було, і нараду відклали до наступного тижня. Керівник суворо відчитав секретаря і велів йому особисто сповістити другого претендента про час зустрічі. 
Дізнавшись від секретаря про те, що трапилося, Сидоров вирішив, що його суперник навмисно не повідомив про нараду, і поділився своїми міркуваннями з колегами. Думки співробітників розділилися: хтось погодився із Сидоровим, інші вважали, що у всьому винний секретар. А хтось повідомив Іванову, що Сидоров налаштовує колег проти нього. І почалося. Обидва претендента «поза очі» звинувачували один одного в наклепі, згадували старі образи, скрупульозно враховували нові.
До моменту вирішальної наради, яка знов була відкладена, на цей раз із-за зайнятості керівника, Іванов і Сидоров справляли враження давніх ворогів.
Ситуація 2. Фірма імпортує продовольчі товари і здійснює оптове постачання підприємствам роздрібної торгівлі. Завданням відділу збуту є удосконалення торгівельних операцій з клієнтами – роздрібними продавцями. Перед відділом стоїть завдання кожен рік збільшувати обіг не менш, ніж на 30 %. Фірма працює на висококонкурентному ринку, клієнти мають можливість обирати постачальника, тому менеджерам зі збуту доводиться працювати інтенсивно. Фірма існує вже кілька років, має налагоджену мережу клієнтів. На її підтримання відводиться основна частка робочого часу і зусиль. Крім того, завдання збільшення товарообігу потребує пошуку нових каналів збуту. 
Півтора роки тому у відділ збуту був прийнятий один співробітник на посаду менеджера. Добре освічена, ерудована і не позбавлена привабливості молода людина швидко увійшла до колективу. Навколо нього утворилася група молоді, що об’єднана загальним спортивним інтересом. Новому менеджеру була передана частина клієнтської бази, проте недостатня для виконання планових завдань. Новому співробітнику необхідно було всі свої сили направити на пошук і залучення нових клієнтів. 
Володіючи середнім рівнем розвитку комунікативних навиків і незначним досвідом роботи на цьому ринку, новий співробітник ледве справлявся зі своїми завданнями. Він витрачав значно більше зусиль на отримання тих результатів, яких досвідчені менеджери добиваються з легкістю. Начальник відділу кілька разів указував йому на прорахунки і упущення в роботі. Оскільки оплата праці у фірмі залежить від об'єму продажів, то і заробіток у нього був менше, ніж у решти менеджерів, що показують кращі результати. Проте у цього співробітника склалося враження, що начальник відділу ставиться до нього упереджено, оцінює його заслуги несправедливо. 
Спочатку ображений менеджер обмежувався «кулуарними» проявами своєї невдоволеності, а потім зайняв відкриту конфронтаційну позицію. Кілька разів у присутності інших співробітників дорікав начальнику відділу в дріб'язкових причіпках, скептично висловлювався про його здатність керувати відділом, уїдливо критикував його розпорядження. Спроби начальника відділу з’ясувати стосунки успіху не мали. В колективі відділу намітився розкол, оскільки частина молодих співробітників явно співчувала своєму колезі й була готова прийняти його сторону, якщо конфлікт буде розвиватися і надалі. 
Методичні поради. Аналіз конфлікту включає в себе як мінімум наступні питання:
-	учасники: хто конфліктує, що вони за люди?
-	якими є їх вимоги один до одного?
-	якою є мотивація: навіщо їм все це потрібно і наскільки це важливо?
-	якими ресурсами, що необхідні для досягнення цілі, вони володіють?
На основі проведеного аналізу приймається рішення про спосіб розв’язання конфлікту і здійснюється послідовна реалізація вибраної стратегії.
Австралійські конфліктологи Х. Корнелиус и Ш. Фейр запропонували ефективний методичний прийом аналізу конфліктної ситуації – складання карти конфлікту (рис. 14.1). 

Учасник конфлікту ___________
Потреби 
Побоювання 

Учасник конфлікту                                                                       Учасник конфлікту 
________________                                                                         __________________
Потреби                                                                                            Потреби 
Побоювання                                                                                      Побоювання  

Учасник конфлікту ____________
Потреби 
Побоювання  

Предмет (причина) 
конфлікту 

Рис. 14.1. Карта конфлікту 

Карта конфлікту – це графічне зображення елементів конфліктного зіткнення з визначенням проблеми, що потребує вирішення, зконстатацією інтересів і побоювань сторін. В процесі її складання чітко формулюються проблеми і позиції учасників. 
Карта конфлікту складається в три етапи.
Етап 1. Визначення предмету конфлікту. В загальних рисах опишіть проблему. Із-за чого виникла суперечка, з приводу чого висказувалися різні думки? Не варто глибоко вдаватися в проблему або шукати вихід. Опишіть, що є предметом конфлікту: не що треба робити, а що є основою розбрату. Предмет може бути не один. На кожен предмет варто скласти окрему карту, якщо не вдалося узгодити позиції.
Етап 2. Визначення опонентів, що втягнуті в конфлікт. Вирішіть, хто представляє головні сторони конфлікту. Складіть список дійових осіб. Якщо група має єдині вимоги, потреби, її на карті можна визначити як одну особу. Дайте кожному учаснику конфлікту яке-небудь веселе (в жодному випадку образливе) найменування, яке підкреслить їх сильні сторони і позитивні наміри в цьому конфлікті. 
Намалюйте навколо проблеми і основних учасників замкнену криву і позначте де, в якому організаційному, соціальному просторі відбувається конфлікт (у відділі, між відділами, між керівництвом і підлеглими, профспілками або адміністрацією, тощо). Визначте і позначте, в яких бізнес-процесах приймають участь конфліктуючі сторони, які цілі і завдання ними вирішуються. 
Домалюйте (за необхідності) навколо учасників кілька основних «підтримуючих» або «співчуваючих» учасників, які знаходяться з основними учасниками в дружніх стосунках. 
Етап 3. Визначення справжніх інтересів опонентів. Завдання третього етапу – з’ясування мотивації, що приховується за позиціями опонентів. Необхідно перерахувати потреби і побоювання кожного учасника. Так формуються можливості для створення великої кількості взаємовигідних рішень. 
Одна і та ж сама потреба може відноситися до кількох або всіх учасників. В цьому випадку вона записується всім, що свідчить про спільність інтересів. Не плутайте потреби з позиціями!
Предметом побоювань часто бувають фізична безпека, фінансові збитки, втрата членства в групі, втрата контролю і влади, небажання потрапляти в залежність від когось, втрата пошани, засудження, приниження, втрата можливості реалізувати себе тощо. 
Для того, щоб отримати максимум користі зі складання карти конфлікту, зверніть увагу на наступні рекомендації:
-	здійснюйте пошук нової інформації, нового розуміння;
-	шукайте спільну «точку опори» - спільні потреби і інтереси;
-	шукайте спільну точку зору, що поділяється всіма учасниками;
-	поєднуйте різні цінності в перспективі. Які цінності та ідеї можуть стати частиною спільних поглядів, наскільки вони важливі для кожної зі сторін?
-	шукайте приховані каталізатори, такі, як індивідуальні блага, одержувані однією стороною при певних варіантах рішення;
-	вишукуйте найбільш складні ділянки, що вимагають невідкладної уваги;
-	шукайте і стимулюйте передумови виграшу для всіх;
-	пропонуйте варіанти рішення, що мають елементи виграшу для всіх.
Завдання 14.3. Керівники в середньому витрачають до 20% свого робочого часу на розв’язування різного роду конфліктів. В умовах кризи в організації, загрози банкрутства, коли виникає ситуація підвищеної конфліктності, керівникам особливо складно знайти вірне рішення. 
Прочитайте і продумайте два інтерв’ю з генеральними директорами великих підприємств. Підготуйте відповідь на наступні питання:
1.	Чи можна зробити якісь висновки відносно стабільності і успіху в діяльності даних організацій?
2.	Чи можна віднести обох директорів до розряду ефективних і професійно придатних керівників? Обґрунтуйте свої висновки. Вкажіть на резерви успіху, які не використовуються ними.
3.	Як будувати свою роботу поряд з людиною, яка є неприємною вам за своїми манерами, зовнішнім виглядом, звичками?
4.	Як мають поводитися підлеглі, щоб не провокувати конфлікти з безпосереднім керівником?
5.	Які спостереження, висновки ви могли б ще додати до обговорення даних інтерв’ю.
Інтерв’ю з генеральним директором №1.
Питання: Яким чином Ви знаходите вирішення конфліктів всередині Вашої організації?
Відповідь: Я не збираюся витрачати час на розв’язування конфліктів.
Питання: Як складаються Ваші відносини з підлеглими?
Відповідь: Я постійно їм говорю, що вони бездіяльні, ліниві працівники; у нас немає кадрів; у мене відсутні помічники; мені приходиться працювати самому за всіх.
Інтерв’ю з генеральним директором №2.
Питання: Чому Ви звільнили свого заступника?
Відповідь: Ви розумієте, він з самого початку мене роздратовував! 
Питання: Чим він Вас дратував?
Відповідь: Мене дратувало в ньому все! Якби ви бачили, як він п’є каву, як розгортує цукерки, як шарудить паперами! Я його звільнив, нічого не сказав. 
Питання: Хто у Вашій фірмі, окрім Вас, приймає рішення?
Відповідь: Всі рішення приймаю Я!
Висновок автора інтерв’ю: Працівники сучасних українських підприємств не захищені ні в особистому плані, ні в правовому. Вони у всевладді перших керівників, не навчених культурі управлінської праці.
Завдання 14.4. Процедура розгляду скарг.
Уявіть себе директором невеличкого підприємства, у штаті якого налічується 30 осіб. На підприємстві поки що відсутні профспілки. Вам необхідно оволодіти процедурою для опрацювання скарг. 
Продумайте та підготуйте до обговорення в аудиторії: які проблеми та наслідки матиме розгляд скарг, що надійшли від працівників. 
Завдання 14.5. Предмет переговорів при укладанні колективного договору.
Трудове законодавство встановлює категорії пунктів, що можуть бути предметом переговорів при укладанні колективного договору: примусові, добровільні та незаконні. 
Викласти зміст законодавчих норм, які регламентують відповідальність сторін колективного договору.
Продумайте, які саме пункти містить кожна категорія і заповніть табл. 14.1:
Таблиця 14.1
Зміст пунктів колективного договору 
Примусові 	Добровільні 	Незаконні 	
			
Семінарсько-практичне заняття 15. Ефективність менеджменту персоналу

1. Поняття ефективності менеджменту персоналу. 
1.1. Організаційна ефективність менеджменту персоналу та її основні показники.
1.2. Соціальна ефективність менеджменту персоналу.
1.3. Економічна ефективність менеджменту персоналу та її основні показники.
2. Аналіз і планування витрат на персонал. 
3. Визначення економічного збитку, спричиненого плинністю кадрів. 
4. Оцінка результатів діяльності підрозділів управління персоналом і організації в цілому.

Завдання 15.1. У чому полягають відмінності понять «продуктивність» і «ефективність»? Яке з них Ви вважаєте пріоритетним? Чи може організація досягти підвищення продуктивності і ефективності одночасно?

Завдання 15.2. У компанії,  що займається реалізацією торговельного устаткування, працює співробітниця, яка справедливо носить звання «кращий продавець». Її робота приносить величезний прибуток організації. Єдиним її недоліком можна вважати постійні спізнення на 20–30 хвилин. 
Керівництво фірми пішло на те, щоб офіційно дозволити їй приходити на 20 хвилин пізніше, ніж іншим. Тоді жінка почала запізнюватися на 40 хвилин. Керівництво вирішило залишити все як є, оскільки краще за цю продавщицю ніхто не працює і втрати від її запізнень нікчемне малі. 
Але інші співробітники фірми почали обурюватися, дозволяти собі запізнення, виправдовуючись: «а чому їй можна». В колективі назріває незадоволеність. 
Питання: Що можна зробити керівництву, щоб вирішити ситуацію з користю для компанії?

ТЕМАТИКА РЕФЕРАТІВ (ДОПОВІДЕЙ)

1. Система менеджменту персоналу: суть і складові елементи в умовах сучасної організації.
2. Еволюція підходів щодо менеджменту персоналу організації.
3. Місце менеджменту персоналу в системі внутрішньо-організаційного управління. 
4. Система менеджменту персоналу організації.
5. Сучасні принципи менеджменту персоналу організації.
6. Етика менеджменту персоналу.
7. Управління поведінкою і дисципліною в менеджменті персоналу.
8. Функції менеджменту персоналу нижчого та середнього управлінського рівнів.
9. Кадрові служби та їх роль в менеджменті персоналу сучасної організації.
10. Оптимізація і раціоналізація чисельності персоналу.
11. Проектування робочих місць і ролей в практиці менеджменту персоналу.
12. Аналіз робочих місць та їх атестація в менеджменті персоналу.
13. Формування персоналу організації та відповідальність керівників різних рівня управління.
14. Порівняльна характеристика методів набору кадрів в менеджменті персоналу.
15. Методи професійного відбору персоналу та їх порівняльна характеристика. 
16. Професійна орієнтація в контексті менеджменту персоналу.
17. Адаптація в колективі та її значення в менеджменті персоналу.
18. Порівняльна характеристика видів професійного навчання в контексті менеджменту персоналу.
19. Особливості підготовки керівних кадрів в сучасних організаціях.
20. Управління просуванням по службі в менеджменті персоналу.
21. Управління діловою кар`єрою в практиці менеджменту персоналу.
22. Політика менеджменту персоналу та її напрями на певному етапі розвитку організації.
23. Порівняльна характеристика методів проведення оцінювання персоналу.
24. Методи зниження плинності кадрів сучасної організації.
25. Характеристика методів управління, що використовуються в менеджменті персоналу.
26. Сутність і зміст мотиваційного менеджменту.
27. Організація та раціоналізація робочих місць в практиці менеджменту персоналу.
28. Методи підвищення якості трудового життя в контексті менеджменту персоналу сучасної організації.
29. Природа конфлікту в практиці менеджменту персоналу організації.
30. Управління конфліктною ситуацією в менеджменті персоналу.
31. Етика ділових відносин в практиці менеджменту персоналу.
32. Ресурсне забезпечення кадрового менеджменту в організації. 
33. Науково-методичне забезпечення кадрових процесів в організації. 
34. Інформаційне забезпечення управління в кадровій сфері. 
35. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу в організації.
36. Сутність і значення адміністративних методів управління в практиці менеджменту персоналу.
37. Сутність і значення економічних методів управління в менеджменті персоналу.
38. Сутність і значення соціально-психологічних методів управління в менеджменті персоналу.
39. Стратегія і тактика менеджменту персоналу. 
40. Стимулювання в системі кадрових заходів.
41. Контроль в системі кадрового менеджменту.
42. Трудовий потенціал як об’єкт менеджменту персоналу. 
43. Формування та використання людського капіталу організації в практиці менеджменту персоналу.
44. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації та їх вплив на структуру менеджменту персоналу. 
45. Організація як соціальний інститут і об’єкт управління. 
46. Роль та статус керівника в практиці менеджменту персоналу.
47. Особистісні якості керівника, вимоги до нього як до лідера в менеджменті персоналу. 
48. Структура персоналу організації та її значення в практиці менеджменту персоналу.
49. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу в контексті менеджменту персоналу сучасної організації.
50. Розвиток персоналу та завдання керівників середнього і низового рівнів управління.
51. Функції спілкування в практиці менеджменту персоналу.
52. Стресові фактори й управління ними в практиці менеджменту персоналу.
53. Маркетинг ринку освітніх послуг в менеджменті персоналу.
54. Оцінювання умов праці на виробництві в менеджменті персоналу. 
55. Роль систем оплати праці в посиленні мотивації трудової діяльності в менеджменті персоналу. 
56. Соціальна ефективність менеджменту персоналу та її основні характеристики.
57. Сутність та показники економічної ефективності менеджменту персоналу.
58. Основні засади бюджетування витрат на персонал в менеджменті персоналу сучасної організації.
59. Особливості управління персоналом транснаціональних компаній.
60. Організаційна культура в менеджменті персоналу.

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ ПОТОЧНОГО ТА ПІДСУМКОВОГО КОНТРОЛЮ ЗНАНЬ

1.	Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку
2.	Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності
3.	Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту
4.	Персонал організації
5.	Зміст і завдання стратегії менеджменту персоналу організації
6.	Зміст і завдання політики менеджменту персоналу організації
7.	Чинники стратегії та політики менеджменту персоналу та напрями реалізації 
8.	Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу
9.	Нормативно-правова та науково-методична база менеджменту персоналу
10.	Інформаційна база менеджменту персоналу
11.	Кадрове забезпечення менеджменту персоналу
12.	Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу
13.	Фінансове забезпечення менеджменту персоналу
14.	Особистісні якості керівника як передумова ефективного менеджменту персоналу
15.	Соціально-психологічні фактори трудової поведінки персоналу
16.	Комунікації в управлінні персоналом
17.	Типи та причини конфліктів, методи їх розв’язання
18.	Соціально-психологічний клімат і його вплив на ефективність діяльності організації
19.	Служба персоналу організації
20.	Відділ кадрів і його роль у менеджменті персоналу
21.	Кадрове діловодство
22.	Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу
23.	Методи визначення потреб організації в персоналі
24.	Джерела поповнення й оновлення персоналу
25.	Методи професійного підбору кадрів
26.	Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності
27.	Первинна професійна підготовка кадрів 
28.	Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу
29.	Планування трудової кар’єри в організації
30.	Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників
31.	Види, фактори та показники руху персоналу
32.	Основні процеси руху персоналу
33.	Припинення трудової угоди. Пристосування персоналу до економічних змін
34.	Оцінка витрат, пов’язаних із заміною працівників
35.	Завдання регулювання трудової діяльності працівників організації
36.	Створення умов для ефективної діяльності персоналу
37.	Підтримання встановленого ритму виробництва
38.	Методи управління персоналом
39.	Регламентування посадових обов’язків
40.	Регламентування діяльності структурних підрозділів
41.	Регламентування діяльності посадових осіб
42.	Правила поведінки й дисциплінарні процедури
43.	Законодавче регулювання робочого часу та тривалості відпусток
44.	Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу
45.	Режим праці та відпочинку
46.	Методи аналізу ефективності використання робочого часу
47.	Поняття, фактори й елементи умов праці
48.	Державне регулювання умов праці
49.	Класифікація та оцінювання умов праці на виробництві
50.	Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці
51.	Основні напрями та соціально-економічна ефективність поліпшення умов праці на виробництві
52.	Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу
53.	Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, завдання, елементи
54.	Система оцінки персоналу та її види. Модель комплексної оцінки персоналу
55.	Методи оцінювання персоналу
56.	Атестація персоналу
57.	Мотивація персоналу: сутність і значення
58.	Матеріальна мотивація трудової діяльності
59.	Організація заробітної плати за умов ринкової системи господарювання
60.	Організація преміювання персоналу: загальні вимоги
61.	Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності
62.	Соціальне партнерство: сутність, значення, форми
63.	Об’єктивні передумови виникнення соціального партнерства та чинники його розвитку
64.	Колективний договір як форма оптимізації інтересів соціальних партнерів. Порядок ведення переговорів і укладення колективного договору
65.	Виробнича демократія як складова форм соціального партнерства
66.	Загальні засади ефективності в економіці та управлінні
67.	Витрати на персонал організації
68.	Організаційна ефективність менеджменту персоналу
69.	Економічна ефективність менеджменту персоналу
70.	Соціальна ефективність менеджменту персоналу

ЗАВДАННЯ ІНДИВІДУАЛЬНОЇ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

Студенти виконують контрольну роботу з дисципліни «Менеджмент персоналу». Мета написання контрольної роботи полягає у поглибленні знань з окремих питань курсу, формуванні вміння застосовувати їх у конкретній ситуації: розробляти та здійснювати кадрову політику в сучасних організаціях, добирати та розміщувати персонал, ефективно здійснювати його оцінювання та навчання, забезпечувати цілеспрямоване використання персоналу організації та розв’язувати проблеми, що існують на фірмах та підприємствах з питань менеджменту персоналу.
Контрольна робота складається з двох теоретичних питань та практичного завдання, при виконанні яких рекомендується ознайомитися із законодавчо-нормативною базою України у сфері менеджменту персоналу, використовувати дані статистичних збірників України, матеріали статистичної звітності підприємства, на якому працює (проходить практику) студент.
Номер варіанта контрольної роботи визначається за останньою цифрою номера залікової книжки та першою літерою прізвища (див. табл. 1). Практичне завдання виконується на основі статистичної звітності конкретного підприємства.
В кінці контрольної роботи вказується список використаної літератури, ставиться дата виконання контрольної роботи та підпис студента.
До екзамену з курсу «Менеджмент персоналу» допускаються студенти, контрольна робота яких оцінена позитивно.

Теоретичні питання контрольної роботи 

1.	Поясніть, що собою являє менеджмент персоналу. Обґрунтуйте мету і завдання менеджменту персоналу.
2.	Розкрийте основні методологічні аспекти менеджменту персоналу як процесу, сфери практичної діяльності.
Таблиця 1
Таблиця вибору теоретичних питань контрольної роботи
Остання цифра номеру залікової книжки	Перша літера прізвища	
	А-Е	Ж-К	Л-С	Т-Я	
0	1, 41	11, 51	21, 61	31, 71	
1	2, 42	12, 52	22, 62	32, 72	
2	3, 43	13, 53	23, 63	33, 73	
3	4, 44	14, 54	24, 64	34, 74	
4	5, 45	15, 55	25, 65	35, 75	
5	6, 46	16, 56	26, 66	36, 76	
6	7, 47	17, 57	27, 67	37, 77	
7	8, 48	18, 58	28, 68	38, 78	
8	9, 49	19, 59	29, 69	39, 79	
9	10, 50	20, 60	30, 70	40, 80	

3.	Пояснити поняття об’єкта і суб’єкта менеджменту персоналу.
4.	Які функції покладаються на менеджмент персоналу? Назвати і пояснити принципи менеджменту персоналу.
5.	Що собою являє стратегія менеджменту персоналу?
6.	Що собою являє політика менеджменту персоналу?
7.	Назвати основні завдання менеджменту персоналу в організації.
8.	Назвати і пояснити основні аспекти методології менеджменту персоналу як галузі науки. Які методи використовуються в наукових дослідженнях менеджменту персоналу?
9.	Що собою являє структура персоналу?
10.	Дайте визначення поняттям “стратегія” та “політика” менеджменту персоналу.
11.	Охарактеризуйте пасивну політику менеджменту персоналу.
12.	Дайте характеристику реактивній політиці менеджменту персоналу.
13.	Охарактеризуйте превентивну політику менеджменту персоналу.
14.	Дайте характеристики підтипів активної політики менеджменту персоналу.
15.	В чому полягає основна відмінність відкритої та закритої політики менеджменту персоналу?
16.	Які умови ефективності закритої та відкритої політики менеджменту персоналу?
17.	Назвіть етапи проектування  політики менеджменту персоналу.
18.	Поясніть поняття “кадровий захід”.
19.	Які фактори внутрішнього та зовнішнього середовища впливають на формування  політики менеджменту персоналу?
20.	Охарактеризуйте бюрократичну та патерналістську моделі внутрішньо фірмового ринку праці (системи менеджменту персоналу).
21.	Пояснити призначення нормативно-правової бази та науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу. Розкрити структуру та призначення Класифікатора професій ДК 003-95.
22.	Назвати документи, які належать до нормативно-правової бази менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.
23.	Назвати документи, які належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.
24.	Які ролі виконують лінійні керівники у вирішенні завдань менеджменту персоналу?
25.	Що являє собою технічне забезпечення менеджменту персоналу? Охарактеризуйте технічні засоби менеджменту персоналу.
26.	Поясніть сутність функцій і ролей, які виконує керівник. Як співвідносяться поняття “посадовий статус” і “авторитет” керівника?
27.	Які риси характеризують діяльність ефективного менеджера?
28.	Охарактеризуйте якості керівника. Яким з них Ви надаєте пріоритетне значення?
29.	Охарактеризуйте фактори, які зумовлюють трудову поведінку  персоналу.
30.	Що таке ціннісні орієнтації і чим зумовлюються їх відмінності у різних працівників?
31.	Які функції виконує спілкування в менеджменті персоналу та за допомогою яких жанрів воно реалізується? 
32.	Ділове спілкування в менеджменті персоналу. Чому для управління персоналом важливе значення має послідовність етапів ділового спілкування?
33.	Поясніть, чому емоційні стани працівників повинні бути предметом уваги керівника. Дайте оцінку стресам, факторам, які їх зумовлюють, та методам запобігання.
34.	Конфліктна ситуація і конфлікт. Охарактеризуйте методи розв’язання конфліктів в менеджменті персоналу.
35.	Що таке сприятливий соціально-психологічний клімат і чим зумовлюється його значення в життєдіяльності організації?
36.	Обґрунтуйте вплив соціально-психологічного клімату на ефективність трудової діяльності.
37.	Дайте характеристику кадрової служби в контексті менеджменту персоналу як одного з провідних функціональних підрозділів підприємства.
38.	Охарактеризуйте права, обов'язки й відповідальність керівника кадрової служби. Визначте основні професійно-кваліфікаційні вимоги до керівника сучасної кадрової служби.
39.	Поясніть необхідність співпраці кадрової служби з іншими структурними підрозділами підприємства з метою підвищення ефективності управління персоналом.
40.	В чому, з Вашого погляду, полягає необхідність комп’ютеризації кадрового діловодства?
41.	З якою метою організація проводить аналіз наявної чисельності та структури персоналу? Опишіть послідовність процедури проведення аналізу персоналу організації.
42.	 Які причини спонукають організацію займатися відбором кадрів? Назвіть методи, які використовуються організацією задля здійснення найму працівників?
43.	 Роль розвитку персоналу в забезпеченні конкурентоспроможності працівників. Сформулюйте основні завдання розвитку персоналу організації.
44.	Роль планування трудової кар’єри у забезпеченні розвитку персоналу організації. Охарактеризуйте професійно-кваліфікаційне просування робітників.
45.	 Розкрийте етапи формування резерву керівників в організації. Назвіть основні форми підготовки резерву керівників організації.
46.	Охарактеризуйте види руху персоналу фірми. Назвіть негативні наслідки плинності кадрів.
47.	Охарактеризуйте типи переміщення працівників та назвіть фактори, які викликають рух персоналу.
48.	Назвіть види адаптації персоналу. Охарактеризуйте стадії адаптації персоналу.
49.	Охарактеризуйте типи пристосування кадрів організації до економічних змін.
50.	Яке значення має регулювання трудової діяльності в менеджменті персоналу? Які чинники впливають на ефективність трудової діяльності?
51.	Що собою являє оперативне і поточне регулювання виробничих і трудових процесів практиці менеджменту персоналу?
52.	Яке значення має облік і контроль результатів трудової діяльності персоналу в практиці менеджменту персоналу?
53.	Охарактеризуйте основні методи управління трудовою поведінкою працівників. Які засоби найчастіше використовуються у процесі застосування різних методів управління?
54.	Розкрийте сутність і значення регламентування посадових обов’язків. Якими засобами регламентується діяльність першого керівника організації та його заступників?
55.	Якими засобами регламентується діяльність структурних підрозділів організації?
56.	Якими засобами регламентується діяльність посадових осіб в організації?
57.	Розкрийте зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.
58.	Як встановлюються раціональні режими праці й відпочинку в організації в практиці менеджменту персоналу?
59.	Охарактеризуйте гнучкі режими праці в організації. Як аналізується ефективність використання робочого часу в залежності від режимів праці?
60.	З якою метою в менеджменті персоналу здійснюється атестація робочих місць за умовами праці?
61.	Назвіть джерела інформації про стан умов праці на підприємстві. Охарактеризуйте основні засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці.
62.	Яким цілям слугує оцінювання персоналу в практиці менеджменту персоналу? Наведіть приклади можливого практичного застосування результатів оцінювання.
63.	Розкрийте логічну послідовність кроків процесу оцінювання персоналу в менеджменті персоналу. Які вимоги висуваються до розробки критеріїв оцінки різних категорій персоналу? 
64.	Охарактеризуйте типи управлінських рішень, які можуть бути прийняті за результатами оцінювання персоналу в практиці менеджменту персоналу.
65.	Проаналізуйте практичні можливості використання в менеджменті персоналу різних методів оцінювання персоналу. Які з них здаються Вам найбільш ефективними в сучасних умовах господарювання? 
66.	 Які підходи до оцінювання робітників і службовців Вам відомі?
67.	 У чому полягає специфіка оцінювання спеціалістів?
68.	 Які прийоми застосовуються для оцінювання керівників?
69.	Детально опишіть процедуру атестації кадрів. Які рішення можуть бути прийняті за її підсумками?
70.	Обґрунтуйте взаємозв’язок між мотивацією персоналу і кінцевими результатами діяльності в контексті менеджменту персоналу.
71.	Розкрийте мотиваційну роль нормування праці в контексті менеджменту персоналу.
72.	Назвіть чинники, що зумовлюють підвищення ролі нематеріальної мотивації трудової діяльності в контексті.
73.	Назвіть принципи, на яких має функціонувати соціальне партнерство на рівні організації в практиці менеджменту персоналу. Назвіть та опишіть законодавчі вимоги до розробки колективного договору.
74.	Охарактеризуйте напрями, за якими має реалізовуватися участь персоналу в управління виробництвом в практиці менеджменту персоналу.
75.	Що означає принцип економічної доцільності в менеджменті персоналу?
76.	Ефективність менеджменту персоналу та чинники, що її визначають.
77.	Що таке “витрати на персонал”? Назвіть основні складові витрат на персонал  та джерела інформації, що використовуються для розрахунку витрат на персонал.
78.	Економічна ефективність менеджменту персоналу. Назвіть основні показники економічної ефективності менеджменту персоналу.
79.	Що собою являє організаційна ефективність менеджменту персоналу? Назвіть основні показники організаційної ефективності менеджменту персоналу.
80.	Що собою являє соціальна ефективність менеджменту персоналу? Назвіть основні показники соціальної ефективності менеджменту персоналу.

Практичне завдання контрольної роботи

Проаналізуйте політику менеджменту персоналу діючого підприємства (організації).
Визначте сферу діяльності (галузеву належність), наведіть організаційну структуру управління, а також проведіть опис цієї організації за такими характеристиками: форма власності; найменування продукції або послуг; складність продукції, що випускається, або послуг; рівень технічної оснащеності виробництва й управління; стадія розвитку організації; фінансовий стан (коротко); розмір організації за чисельністю персоналу; структура персоналу; професійно-кваліфікаційний рівень персоналу та ін.
Побудуйте організаційну структуру служби управління персоналом організації, вкажіть назви всіх підрозділів та посади працівників у ній. Розрахуйте нормативну чисельність працівників кадрової служби. 
Виходячи з наведеної структури управління персоналом підприємства, складіть «Опис роботи» посади менеджера з персоналу (тобто перелік вимог до роботи на цій посаді). 
Проаналізуйте кадрову політику організації за такими критеріями:
а)	повнота охоплення змісту роботи з персоналом;
б)   зміст окремих розділів кадрової політики;
в)	мотиваційна сила впливу кадрової політики на працівників організації і тих, хто міг би в ній працевлаштуватися;
г)	відповідність кадрової політики чинному трудовому законодавству України.
Проаналізуйте плинність кадрів як в цілому по організації (підприємству), так і за різними категоріями персоналу, розрахуйте основні показники плинності кадрів. З позицій менеджменту персоналу розробіть заходи зі зниження плинності кадрів на даному підприємстві та оформіть ваші пропозиції у вигляді службової записки до керівника підприємства.
Обґрунтуйте основні напрямки роботи менеджерського складу підприємства у сфері підвищення зацікавленості робітників у дотриманні норм і правил трудового розпорядку, трудової дисципліни та безпеки праці.
Зробіть відповідні узагальнюючі висновки.